Çok Çalışmak Yetmez mi?
Herkesin dilinde aynı öğüt: “Çok çalış, başarı kendiliğinden gelir.” Peki gerçek hayatta bu formül işliyor mu? Bilim insanları bu yaygın inanışı sorgulayarak ilginç sonuçlara ulaşıyor. Son araştırmalar, başarının sadece bireysel yetenek ve çalışmanın değil, büyük oranda şans ve sosyal çevrenin (network) eseri olabileceğini gösteriyor. Biraz iğneleyici bir ifadeyle, terfi almanın sırrı belki de gece gündüz ofiste ter dökmekten ziyade doğru zamanda doğru kişiyle kahve içmekten geçiyor olabilir.
Başarıda Şansın Payı: Bilim Ne Diyor?
Birçok kültürde “meritokrasi” inancı köklüdür: Yetenekli, zeki ve çalışkan olanlar zirveye çıkar. Ancak bilimsel bir bakış açısı, başarı öykülerinin arka planında çoğu zaman rastlantısal faktörlerin saklı olduğunu öne sürüyor. İtalyan araştırmacılar Alessandro Pluchino ve ekibi, başarıyı etkileyen şans unsurlarını incelemek için bir simülasyon modeli kullandılar. Bu model, kariyerleri boyunca benzer yeteneğe sahip bireylerin karşılaştığı şanslı ve şanssız olayları canlandırdı. Sonuç çarpıcıydı: En yetenekli insanlar neredeyse hiçbir zaman en tepeye ulaşamıyor; zirvedekiler çoğunlukla ortalama yetenekte ama çok daha şanslı kişiler oluyor[1]. Başka bir deyişle, olağanüstü başarıların arkasında her zaman olağanüstü yetenek yok – bazen “doğru zamanda doğru yerde olmak” belirleyici olabiliyor. Bu bulgu, başarının tek ölçütü olarak kişisel “liyakat”i yüceltmenin ne denli yanıltıcı olabileceğini göstermektedir[2]. Araştırmacılar, sırf sonuçlarına bakarak “en başarılı” kişilere aşırı paye ve ödül vermenin riskine dikkat çekiyor: Belki de bu kişiler başkalarından daha zeki veya çalışkan değil, sadece daha şanslıydılar[3].
Şansın etkisine dair başka araştırmalar da benzer mesajlar veriyor. Örneğin, bazı ekonomik analizler, bir kişinin gelir düzeyindeki farklılıkların yaklaşık yarısının doğduğu ülke ve aile çevresi gibi kontrolü dışındaki faktörlerle açıklanabildiğini ortaya koyuyor[4]. Bilim dünyasında bile, çok çalışıp sayısız makale yayımlamak tek başına büyük etki getirmeyebiliyor; bir çalışmanın yüksek atıf alması (yani “başarılı” olması) önemli ölçüde rastlantıya bağlı bulunmuş durumda[5]. Hatta kulağa tuhaf gelse de, şirketlerin tepe yöneticilerinin (CEO’ların) doğum ayı gibi tamamen kişisel çabayla ilgisiz konuların bile başarı olasılığını etkileyebileceği gözlemlenmiş: Yılın Haziran veya Temmuz aylarında doğan CEO sayısının diğer aylara göre belirgin biçimde düşük olması bu duruma bir örnek olarak sunuluyor[6]. Özetle, başarı hikâyelerinde genellikle dile getirilmeyen “gizli bir değişken” var: Şans. Modern toplum her ne kadar çalışkanlığı ve yeteneği ön plana çıkarsa da, bilimsel veriler şans faktörünü görmezden gelmenin büyük resmi kaçırmak olacağını vurguluyor[7].
Network ve Sosyal Sermaye: “Kimin Tanıdığın” Önemli mi?
Başarıdaki ikinci kritik harici faktör, sosyal çevre, yani popüler deyişle “network.” İyi bir işe girmekten terfi almaya kadar birçok alanda, “ne bildiğin değil, kimi tanıdığın önemli” sözünü doğrular nitelikte bulgular mevcut. Geniş çaplı bir araştırma, sosyal sermayenin ekonomik fırsatlar üzerindeki etkisini rakamlarla ortaya koydu. Facebook verilerini kullanan 2022 tarihli bu çalışma, düşük gelirli bir kişinin arkadaş çevresinde yüksek gelirli dostlarının bulunma oranının, o kişinin ileride gelirini artırmasının en güçlü göstergelerinden biri olduğunu belirledi[8]. Hatta araştırmacılar, bu “zengin arkadaş” etkisinin, şimdiye dek gözlemlenen en güçlü toplumsal yükselme belirleyicilerinden biri olduğunu ifade ediyor[9]. Örneğin, düşük gelirli bir çocuk, eğer yüksek gelirli ailelerin yoğun olduğu bir çevrede yetişirse, yetişkinlik gelirinin ortalama %20 daha yüksek olacağı hesaplanıyor[10]. Bu, doğrudan doğruya bireyin yetenek veya çalışkanlığından ziyade, büyüdüğü çevrenin ve kurduğu dostlukların bir getirisi.
Sosyal bağlantıların kariyer başarısına etkisini destekleyen başka çalışmalar da var. Çin’de yapılan bir çalışma, bireylerin sosyal sermayesinin kariyer sonuçlarını belirgin şekilde iyileştirdiğini gösterdi; geniş ve güçlü bir çevreye sahip çalışanlar, hem işlerinden daha fazla memnuniyet duyuyor hem de somut olarak daha yüksek kariyer başarısı elde ediyordu[11]. Benzer şekilde, kurumsal ortamlarda iş arkadaşlarıyla ve sektör dışı mentörlerle iyi ilişkiler kuranların terfi ve maaş artışı gibi göstergelerde akranlarını geride bırakma ihtimali daha yüksek bulunuyor. Burada devreye bir diğer kavram giriyor: “Sosyal sermaye”, beceri ve deneyim kadar bir başarı faktörü olarak görülmeli mi? Bu soru, klasik başarı anlayışımızı zorlar nitelikte.
Network etkisini biraz daha somutlaştıralım. İş ilanlarının önemli bir kısmı aslında hiç ilan edilmeden, tanıdık referanslar yoluyla doldurulur – bu, sayısız araştırmayla ortaya konmuş bir gerçek. Özellikle üst düzey pozisyonlarda ve özel sektörün belirli alanlarında, şirketler güvenilir bir çalışanının referansıyla gelen adaya daha sıcak bakabiliyor. Sonuç? Eğer o “güvenilir çalışan”ın çevresindeyseniz şanslısınız; değilseniz kapıdan içeri girmeniz bile zorlaşabilir. Aslında, networkün etkisi bazen o kadar güçlü ki, daha zeki veya daha çalışkan bir aday, sırf doğru kişilerle bağlantısı olmadığı için fırsatları kaçırabilir. 2022’de 72 milyon kişi üzerinde yapılan kapsamlı bir analiz, düşük gelirli kişilerin finansal olarak yükselmesinde zengin arkadaşlara sahip olmanın, iyi bir eğitime veya özel sektör tecrübesine sahip olmaktan daha büyük bir etken olduğunu ortaya koydu[12][9]. Başka bir deyişle, “çevre”, şahsi çabalarınızı bile geride bırakarak sizi yukarı çekebiliyor.
Elbette network kavramının karanlık bir yüzü de var: Nepotizm. Kelime anlamıyla akraba kayırmacılığı olsa da nepotizm, geniş anlamda liyakat yerine ilişkiyi temel alan tüm kayırmaları kapsar. Nepotizm uygulamaları, bağlantıların liyakatten üstün tutulduğu bir düzen yaratarak işyerinde adalet duygusunu zedeleyebilir[13]. Bilimsel çalışmalar, işyerinde algılanan nepotizmin çalışan güvenini ve motivasyonunu düşürdüğünü, adil olmayan bir ortam hissinin verimliliği baltaladığını gösteriyor. Nitekim, “torpilli” şekilde terfi alan veya işe girenlerin varlığı, arkada kalan diğer çalışanlarda “Benim emeğim ne olacak?” duygusu uyandırarak kuruma bağlılığı sarsıyor. İK literatüründe vurgulandığı üzere, ilişkilerin yetenekten üstün olduğu bir kültür, uzun vadede düşük moral, yüksek stres ve çatışma ortamı yaratıyor[14]. Bir araştırma, işyerinde nepotizmin çalışanlarda algılanan adaleti zayıflattığını ve işten ayrılma niyetini artırdığını dahi ortaya koymuştur[15]. Görünen o ki, networkünüzün güçlü olması sizi bireysel anlamda ileri götürebilir, ancak makro düzeyde bakıldığında bu durum çalışma ortamının genel adaletini yaralayan bir kılıç gibi iki ucu keskindir.
Çok Çalışmak vs. Ofis Siyaseti: Meritokrasi Bir Mit mi?
Bunca söz ettiklerimiz, ister istemez şu soruyu akla getiriyor: “Çok çalışmak gerçekten karşılığını buluyor mu, yoksa ofis içi siyaset ve izlenim yönetimi mi ağır basıyor?” Kurumsal hayatta herkes mutlaka şahit olmuştur – bazıları sessiz sedasız işini kusursuz yapar ama göze batmaz, bazıları ise belki ortalama performansla fakat kendini çok iyi pazarlayarak hızla yükselir. Bilim insanları bu olgunun da izini sürmüş durumda. Yapılan klasik çalışmalardan biri, çalışanların iki farklı stratejisini kıyaslıyor: İş odaklı çalışma ve başarılarını mütevazı şekilde bekletme vs. üstlerini etkilemeye yönelik stratejiler (yani ofis siyaseti, dalkavukluk veya “kendini gösterme” taktikleri). Sonuçlar, dürüst bir çalışan için ne yazık ki moral bozucu: Araştırmaya göre yöneticilere yönelik pohpohlama ve dalkavukluk taktikleri, çalışanların terfi ve maaş artışı gibi kariyer başarılarıyla pozitif ilişkiliyken, sıkı çalışıp “kendi işini öne çıkarma”ya odaklananların kariyer ilerlemesi negatif etkileniyor[16]. Judge ve Bretz’in klasik bir çalışmasında ortaya konan bu durum, “kralını hoş tutan köşe kapar” atasözünü aratmayacak nitelikte: Amirine yönelik iltifat ve uyum gösterme çabası, objektif iş başarısından daha etkili olabiliyor[17]. Hatta abartarak söyleyelim, işinin ehlinden ziyade “amirin favorisiyim” imajını veren daha hızlı yükseliyor gibi görünüyor.
Bu olgunun psikolojik arka planında, sosyal algı ve “Matthew etkisi” adı verilen bir kavram var. Matthew etkisi, adını İncil’den alan ve “sahibi olana daha çoğu verilir” anlamındaki özdeyişe dayanıyor. Kariyer bağlamında, erken dönemde elde edilen küçük bir başarı veya fırsatın kişinin algılanan yetkinliğini artırdığı, bunun da yeni fırsatların kapısını açarak başarının kartopu gibi büyümesine yol açtığı gözlemleniyor[18][19]. Örneğin, iş hayatının başlarında şans eseri önemli bir projede yer alıp takdir kazanan bir çalışanı düşünün. Bu “erken zafer”, o çalışanın görünürlüğünü ve itibarını arttırır; yöneticiler onu güvenilir bulup daha önemli görevlere teklif eder, çevresi onun başarılı biri olduğunu düşündüğü için destek olur. Sonuçta, ilk başta belki de şansın da yardımıyla gelen bir başarı, sonraki başarıları doğurur hale gelir. Berkeley Haas İş Okulu’nun bir araştırması, bu etkinin somut boyutlarını gözler önüne seriyor: Kariyerinin başında ufak bir başarı yakalayan bilim insanlarının, aynı kalibredeki diğer meslektaşlarına kıyasla sonraki yıllarda iki kat fazla araştırma fonu topladığı ve profesör olma olasılıklarının %47 daha yüksek olduğu tespit edildi[20]. Üstelik bu kişilerle kıyaslanan grup, ilk başta sadece kıl payı farkla o başarıyı elde edemeyen, neredeyse eşit yetenekte insanlardı. Yani ortada bir “liyakat” farkı yoktu; farkı yaratan, ilk başarıyı yakalayıp yakalamamak gibi ince bir çizgiydi. Bu çalışma, “başarı başarıyı çeker” sözünün altını bilimsel olarak dolduruyor: Erken dönemde elde edilen başarılar statü kazandırıyor, statü de sonraki karar vericilerin gözünü boyayarak yeni fırsatları o kişilere yönlendiriyor[21]. Tabii tam tersi de geçerli: İlk fırsatı ıskalayanlar sistem dışına itilip pes edebiliyor, böylece aradaki makas zamanla iyice açılıyor[22].
Ofis içi siyaset derken, yalnızca başarıların kartopu etkisiyle büyümesinden değil, aynı zamanda günlük iş hayatında kimin ne kadar “kendini gösterdiği”nden de bahsetmek gerekir. Bir çalışan düşünün: Sessizce işini mükemmel yapıyor ama yaptığı katkıları dillendirmiyor. Bir başkası ise ortalama performans sergilese bile başarılarını yöneticilere duyurmayı, toplantılarda kendini göstermeyi çok iyi biliyor. Kurumsal psikoloji, görünürlüğün önemini vurguluyor: Eğer başarılarınızı görünür kılmazsanız, başarınızın bile fark edilmeme riski var. Hatta araştırmalar, benmerkezci şekilde övünmenin sevilmediğini ancak stratejik bir görünürlük ve “ben yaptım” demeden yapılan akıllı öz-pazarlamanın, terfilerde ciddi fark yaratabildiğini ortaya koyuyor[23][24]. Yani, “Marifet iltifata tabidir” sözü psikolojik olarak da doğrulanıyor; marifetinize iltifat edilmesi için önce onu doğru kişilere duyurabilmeniz gerekiyor.
Tüm bunlar birleşince ortaya şu tablo çıkıyor: Çok çalışmak elbette önemli, ama kurumsal başarı bir yarışsa, bu yarışın pistinde sadece alın teriyle değil, biraz da “görünür olmak”, “doğru kişilerle iyi ilişkiler kurmak” ve bazen de “şans rüzgârını arkasına almak”la koşuluyor. Bu durumda, iş dünyasında adalet ve liyakat nasıl sağlanacak? İşte tam burada İnsan Kaynakları yönetimine büyük görev düşüyor.
Uluslararası Şirketlerde Durum: Meritokrasi Arayışı
Küresel ölçekte birçok büyük şirket, işe alım ve terfi süreçlerinde meritokrasiyi benimsediğini ilan eder. Yani kağıt üzerinde herkes yeteneğine ve başarısına göre değerlendirilir, ayrımcılık veya kayırma yoktur. Ancak uygulamada, en iyi niyetli kurum kültürlerinde bile insan hataları ve önyargılar devreye girebilir. MIT Sloan profesörlerinden Emilio J. Castilla’nın araştırmaları, şirketlerin “biz meritokratik bir aileyiz” söyleminin bazen istenmeyen sonuçlar doğurabileceğini gösteriyor. Yapılan bir deneyde, katılımcılara çalıştıkları organizasyonun çok adil ve tamamen liyakat esaslı olduğu söylendiğinde, ilginç bir şekilde kadın çalışanlarla aynı performansı gösteren erkek çalışanlara daha yüksek prim verme eğilimi gösterdiler[25]. Yani kurumun kendini “meritokratik” ilan etmesi, yöneticilerde yapay bir adalet duygusu yaratıp farkında olmadan tarafgir davranışları tetikleyebiliyor[25]. Bu duruma “meritokrasi paradoksu” deniyor. İnsan psikolojisindeki “moral kredilendirme” (ahlaki kredi) etkisine benzer şekilde, “Ben zaten adil bir sistem içindeyim, öyleyse kararlarım da objektif olacak” yanılgısı, aslında mevcut önyargıları perdeliyor.
Öte yandan uluslararası şirketler, nepotizm ve kayırmacılığı engellemek adına giderek daha somut önlemler alıyor. Birçok kurumun artık yazılı anti-nepotizm politikaları var; akraba veya yakın arkadaş işe alımında çıkar çatışmalarını önlemek için şeffaf prosedürler uyguluyorlar. Örneğin, bazı global firmalar, çalışanların yakın akrabalarının aynı departmanda yönetici-ast pozisyonlarında çalışmasını yasaklıyor ya da bir yönetici kendi tanıdığı birini işe önermek istediğinde bağımsız bir komitenin onayını şart koşuyor. Şeffaflık, burada kilit kelime: Uluslararası bir eğilim olarak, terfi kriterleri ve performans değerlendirme ölçütleri olabildiğince net tanımlanıyor ve herkese açık ediliyor. İK departmanları, çalışanların “Neye göre değerlendiriliyorum?” sorusuna cevap alabilecekleri adil sistemler kurmaya çalışıyor.
Ancak yalnızca politika koymak yetmez; uygulamaların da izlenmesi gerekiyor. Örneğin, bir şirket yılda bir kez terfi kararları alıyor ve her defasında terfi edenlerin çoğunluğu belirli bir grubun (örneğin sadece belirli bir milliyetin veya cinsiyetin) içindeyse, bu bir alarmdır. Gerçekten liyakat mı üstün geliyor yoksa örtük bir kayırma mı var? Bu noktada veri analizi devreye giriyor. Castilla’nın bir saha çalışması, ABD’de büyük bir şirkette uygulanan objektif performans değerlendirme sistemine rağmen, eşit performans notu alan kadın ve azınlık çalışanların, beyaz erkeklere kıyasla daha düşük maaş artışları aldığını ortaya koydu[26]. Bu bulgu, şirketin kağıt üstündeki sisteminde bir ayrımcılık öngörülmemiş olsa da, uygulamada “performans-ödül yanlılığı” adı verilen olgunun yaşandığını gösteriyordu[27]. Yani formaliteye göre adil görünen süreçlerde bile, yöneticilerin bilinçli/bilinçsiz önyargıları sonuçlara sızabiliyor. Uluslararası şirketler bu tarz sorunları tespit edebilmek için çalışan verilerini yakından izlemeye başladılar. Kimler terfi ediyor, kimler ne kadar zam alıyor, yüksek performans puanı alan herkes eşit oranda ödüllendiriliyor mu – bu soruların yanıtlarını veriye dayalı olarak inceleyip, eğer tutarsızlık varsa müdahale etmeye çalışıyorlar.
Adil bir “meritokrasi” kültürü oluşturmak kolay değil ve dünya devleri bile deneme-yanılma ile ilerliyor. Google, Microsoft gibi firmalar yıllar içinde mülakat tekniklerini değiştirdi; subjektif “uyum” kriterlerindense yapılandırılmış değerlendirmelere ağırlık verdiler. Raytheon, Deloitte gibi kuruluşlar, terfilerde “kariyer komitesi” gibi kolektif karar mekanizmaları uygulayarak tek bir yöneticinin favorisini kollama riskini azaltmaya çalışıyor. Diversity & Inclusion (Çeşitlilik ve Dahil Etme) programlarıyla, geleneksel olarak network imkânlarından mahrum kalmış gruplara (örneğin kadınlar, azınlıklar) mentorluk, koçluk desteği vererek onların da görünür olmasını sağlamaya çalışıyorlar. Tüm bu çabalar, gerçek anlamda liyakat ilkesini hayata geçirmek için. Çünkü artık bilinçliyiz ki, serbest bırakıldığında sistem kendi kendine adil işlemiyor; toplumsal önyargılar ve eski tarz network ilişkileri sızarak meritokrasiyi gölgeleyebiliyor.
Kısacası, uluslararası şirketler idealde başarının sadece çalışana bağlı olması gerektiğini kabul ediyor, ancak pratikte başarının network ve şans boyutunu dengeleyebilmek için kolları sıvamış durumdalar. İK politikalarını ve uygulamalarını sürekli gözden geçirerek, “gözden kaçan sıkı çalışan” bırakmamaya çalışıyorlar. Yine de her şirketin dinamiği farklı; Castilla’nın vurguladığı gibi, körü körüne moda olan bir İK uygulamasını kopyalamak yerine, her organizasyon kendi iç engellerini ve önyargı noktalarını veriye dayanarak teşhis etmeli[28][29]. Aksi halde, şık sloganlar gerçeği maskeliyor ve eşitsizlikler devam ediyor.
İK Ne Yapabilir? Sıkı Çalışanları Görünür Kılmak
Eğer başarıda çalışkanlık tek başına garantör değilse, İnsan Kaynakları departmanlarına düşen kritik bir görev var: Şirket içinde gerçekten emek veren, yetenekli ama belki de kendini pazarlamada veya network kurmada zayıf kalan çalışanları tespit edip ödüllendirmek, onları görünür kılmak. Peki İK bunu nasıl yapabilir?
1. Şeffaf ve Nesnel Değerlendirme Kriterleri: İK, terfi ve ödüllendirme kriterlerini olabildiğince somut hale getirmelidir. “Başarılı çalışan”ın tanımı net yapılmazsa, yöneticiler keyfi ya da yanlı değerlendirmelere kapı aralayabilir. Objektif performans göstergeleri (satış rakamları, proje tamamlama oranları, müşteri memnuniyeti skorları vb.) belirlenip tüm çalışanlara açıklanmalıdır. Böylece en azından neye göre değerlendirildikleri belirsiz olmamış olur. Elbette her işi sayısal ölçütlere vurmak mümkün değil; bu noktada kalibrasyon toplantıları devreye girebilir. Farklı bölümlerden yöneticiler, çalışan değerlendirmelerini birlikte gözden geçirerek tutarlılık sağlar ve tek bir yöneticinin önyargısının sistemi çarpıtmasının önüne geçerler.
2. 360 Derece Geri Bildirim ve Mentorluk: Sadece yukarıdan aşağı (yönetici gözüyle) değerlendirme yerine, çok yönlü değerlendirme sistemleri kurulabilir. 360 derece geri bildirim ile bir çalışan hakkında astları, eş düzeydeki arkadaşları ve müşterileri de görüş bildirir. Bu sayede, sırf üstüne şirin görünme konusunda mahir ama ekip çalışmasında zayıf olanlar elenebilir; tam tersi, belki sessiz sedasız işini yapan fakat ekip arkadaşlarınca değeri bilinen çalışanlar ortaya çıkabilir. Ayrıca mentorluk programları ile, kurum içi networkü zayıf olan parlak çalışanlar üst düzey yöneticilerle eşleştirilerek onların da görünür olmasının yolu açılabilir. Örneğin, bir mühendis harika işler çıkarıyor ama içine kapanık ve kimseye anlatmıyor diyelim; ona kıdemli bir mentor verildiğinde, mentor onun başarılarını üst yönetime taşıyabilir.
3. Başarı Hikâyelerini Vitrinleştirme: İK, şirket içinde çalışan başarı hikâyeleri paylaşabilir. Bu, abartılı bir PR faaliyeti gibi değil, hak edenin hakkını teslim eden bir kültür inşası olarak görülmeli. Örneğin aylık bültenlerde veya iç iletişim platformlarında, son dönemde ekstra çaba göstermiş, iyi sonuç almış çalışanları ön plana çıkarmak iki anlama gelir: Hem o çalışan hakkını almış olur, hem de “burada emek takdir edilir” mesajı yayılır. Böyle bir kültürde, networkü olmayan çalışan da “Madem ki çalışırsam adım duyulacak” diyerek heveslenebilir.
4. Anti-Nepotizm Politikaları ve Etik Kurallar: İK, açık ve yazılı politikalarla torpil ve kayırmaya karşı duruş sergilemelidir. Örneğin, işe alımda akraba referansları devreye girecekse ikinci bir görüşmeci veya bağımsız onay mekanizması şartı konabilir. Çalışanlar, herhangi bir kayırmacılık gözlemlediklerinde çekinmeden bildirebilecekleri güvenli hatlara veya prosedürlere sahip olmalıdır. Bu tür politikaların varlığı bile başlı başına yöneticilere “dikkatli ol” mesajı verir. Bilimsel literatür, nepotizmin zararlı etkilerini azaltmak için açık anti-nepotizm politikaları, şeffaf işe alım süreci ve güçlü etik liderlik gerektiğini vurguluyor[30]. Yani kurallar kadar, yöneticilerin söylem ve eylemleriyle örnek olması da kritik.
5. Veriye Dayalı İnsan Analitikleri: Büyük şirketler için giderek popülerleşen “İK analitiği”, adaletin sağlanmasında önemli araçlardan biri. İK departmanları, terfi ve ücret verilerini düzenli analiz ederek olası önyargı kalıplarını tespit edebilir. Örneğin, son 5 yılda verilen zamların ortalamasına bakıp, benzer performans notuna sahip gruplar arasında anlamlı fark var mı kontrol edilebilir. Eğer A departmanında sürekli belirli bir etnik gruptan kişiler terfi ediyorsa, objektif bir açıklaması var mı diye sorulur. Bu tür analizler, bazen yöneticilerin dahi farkında olmadığı sistematik haksızlıkları ortaya çıkarabilir (tıpkı yukarıda bahsettiğimiz performans puanı aynı ama zam oranı farklı çıkan gruplar örneğinde olduğu gibi)[26]. Bu bulgular ortaya çıktığında İK’nın yapacağı iş, yöneticileri eğitmek, gerekiyorsa kriterleri revize etmek, belki “bilinçsiz önyargı” eğitimleriyle karar vericilerin farkındalığını artırmak olmalıdır. Esas amaç, her çalışana eşit fırsat sunulduğundan emin olmak ve çalışma kültürünü sürekli bu hedefe doğru iyileştirmektir.
İK Yazılımlarının Rolü
Teknolojinin gelişimi, İK’nın eline bu konularda güçlü araçlar veriyor. Peki İK yazılımları network ve şans kaynaklı adaletsizliklerle mücadelede nasıl rol oynayabilir?
Öncelikle, modern İK yazılımları artık sadece özlük bilgisi tutmakla kalmıyor, aynı zamanda performans yönetimi, geri bildirim, yetenek yönetimi gibi alanlarda entegre çözümler sunuyor. Örneğin, birçok şirkette kullanılan performans yönetim sistemleri, yıl boyu hedef takibi ve anlık geri bildirim imkânı veriyor. Bu sayede, yalnızca yıl sonu değerlendirmesinde yöneticinin sübjektif hafızasına göre puan vermesi yerine, tüm yıl boyunca toplanan somut verilere göre değerlendirme yapılabiliyor. Bu, “hafıza yanlılığını” ve son dönemde iyi izlenim bırakmış olmanın getirdiği avantajı azaltır, zira sistem kimin ne sonuçlar elde ettiğini, ne kadar görev tamamladığını kaydediyordur. Kısacası, sıkı çalışan ama sesi çıkmayan birinin emeği, dijital izler sayesinde kaybolmaz.
Ayrıca, yetenek yönetimi yazılımları sayesinde İK, organizasyon içindeki gizli yetenekleri ortaya çıkarabilir. Örneğin, belirli bir alanda uzmanlık gerektiren bir proje var ve hep aynı “göze görünen” kişiler seçiliyor diyelim. Oysa yazılım, şirketteki tüm çalışanların beceri envanterini tarayarak, proje için uygun başka adaylar da önerebilir. Böylece networkü zayıf olan ama becerisi yüksek çalışan da fırsatlardan haberdar edilir. İç ilan sistemleri de benzer şekilde çalışır: Açık pozisyonlar tüm şirkete duyurulur ve herkesin eşit erişimi olur, kapalı kapılar ardında “şu işi Ayşe’nin tanıdığına verelim” deme şansı azalır.
Yapay zekâ ve veri analiz araçları, işe alım süreçlerinde bile devrim yaratıyor. Doğru uygulandığında, AI destekli işe alım sistemleri özgeçmişleri daha tarafsız tarayabilir, sadece iş tanımıyla ilgili kriterlere odaklanarak insan kaynaklı ayrımcılığı azaltabilir. Ancak burada dikkat: Yapay zekâ da eğitildiği verilerdeki önyargıları öğrenebilir. Nitekim geçmişte bazı AI işe alım araçlarının kadın adayları sistematik olarak elediği skandallarını duyduk – bu, algoritmanın geçmiş insan tercihlerindeki önyargıyı devralmasından kaynaklanmıştı. Bilim insanları, AI tabanlı İK sistemlerinin veriye dayalı kararlarla verimliliği artırabileceğini, ancak algoritmik önyargılara karşı teknik ve yönetsel önlemler alınması gerektiğini belirtiyor[31][32]. Özetle, yazılım insan hatasını azaltacak bir kalkan olabilir, fakat onun da adil çalışması için İK’nın sürekli gözetimi ve iyileştirmesi şart.
İK yazılımları ayrıca şeffaflığı artırma yönünde de kullanılabiliyor. Örneğin, çalışanlar bu platformlar üzerinden kendi performans verilerini, terfi için eksik yönlerini görebiliyor; kariyer yol haritalarını takip edebiliyorlar. Bu da networkü olmayan bir çalışanın dahi “Ben neredeyim, ne yaparsam yükselebilirim?” sorusuna yanıt bulmasını sağlıyor. Hatta bazı ileri şirketler, iç iletişim uygulamalarıyla çalışanların üst yönetimle doğrudan etkileşimini mümkün kılıyor (sanal townhall toplantıları, CEO’ya soru sorma platformları vb.). Bu tür araçlar, geleneksel “yalnızca yöneticinin gözüne girmek” şeklindeki network oyununu demokratikleştirerek herkesin sesini duyurabileceği bir ortam yaratmayı hedefliyor.
İK yazılımları, kurum içindeki görünmez eşitsizlikleri ortaya çıkaran bir tür “gerçeklik aynası” işlevi görür. Terfi oranlarından performans–ödül ilişkilerine, işe alımdaki tercih kalıplarından departman bazlı dengesizliklere kadar tüm göstergeler anlık olarak izlenebilir. Böylece yöneticilerin yıllardır güvenle kullandığı “haberim yoktu” cümlesi geçerliliğini hızla kaybeder; veriler susmaz, unuttuklarımızı da görmezden geldiklerimizi de önümüze koyar.
Bu araçlar mucize yaratmaz fakat sessiz çalışanların görünmezliğini azaltır, ofis içi siyasetin gölgesini kısaltır, fırsat eşitsizliklerini rakamlara dökerek inkâr edilemez hale getirir. Asıl mesele, bu aynaya bakanların ne kadar dürüst olmayı göze aldığıdır. Çünkü teknoloji adaletsizliği tespit eder ama adaleti sağlama cesareti her zaman yazılımdan değil, kurum kültüründen gelir.
[1] [2] [3] [1802.07068] Talent vs Luck: the role of randomness in success and failure
https://arxiv.org/abs/1802.07068
[4] [5] [6] [7] The Role of Luck in Life Success Is Far Greater Than We Realized | Scientific American
[8] [9] [10] Social capital I: measurement and associations with economic mobility | Nature
[11] Social capital and career outcomes: a study of Chinese employees
https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/09585192.2010.483862
[12] [33] In the U.S. Nepotism Is Key to Economic Success | Psychology Today
[13] [14] [15] [30] Exploring Nepotism in Workplace: Causes, Consequences, and Countermeasures - International Journal of Research and Innovation in Social Science
[16] [17] Reaching the Top? Profiles of Impression Management and Career Success | Journal of Business and Psychology
https://link.springer.com/article/10.1007/s10869-024-09954-7
[18] [19] [23] [24] What the Matthew Effect Reveals About Career Success | Psychology Today
[20] [21] [22] How success breeds success in the sciences | ScienceDaily
https://www.sciencedaily.com/releases/2018/04/180427100301.htm
[25] [26] [27] [28] [29] Emilio J. Castilla in Conversation with Renee Bales About The Meritocracy Paradox - Columbia University Press Blog
[31] [32] Ethics and discrimination in artificial intelligence-enabled recruitment practices | Humanities and Social Sciences Communications
.jpg){kind=avatar}
