AcademiaHRM - People and Culture Intelligence

İş Yerinde Kıskançlık ve Haset: Nedenleri, Sonuçları ve Yönetimi

İş yaşamında çalışanların başarıları, pozisyonları veya elde ettikleri ayrıcalıklar arasında kaçınılmaz bir karşılaştırma ortamı oluşur. Bu durum, “kıskançlık” ve “haset” gibi duyguların iş yerinde ortaya çıkmasına zemin hazırlar. Haset, bir başkasının sahip olduğu ve kişinin arzuladığı bir şeye duyulan rahatsızlık verici, utanç içeren duygudur; evrensel olup iş yerinde de yaygın, karmaşık ve genellikle negatif bir duygu olarak karşımıza çıkar[1]. Halk arasında “kıskançlık” terimi haset ile benzer anlamda kullanılsa da teknik olarak kıskançlık, bir kişinin elindekini (örneğin mevki, itibar veya bir yöneticinin ilgisini) başka birinin alacağı korkusuyla yaşadığı duyguyu ifade edebilir. Haset ise doğrudan başkasının sahip olduğu bir imkana, başarıya veya ödüle imrenme ve onu kendinde görememenin yarattığı üzüntü ve kızgınlık halidir[1].

Kıskançlık duygusu tarihsel olarak daha çok sosyal ve klinik psikoloji alanlarında incelenmiş, örgüt ortamında ise uzun süre göz ardı edilmiştir. Bunun nedenlerinden biri, haset ve kıskançlığın sosyal bir tabu olarak görülmesi ve insanlar tarafından genellikle saklanmaya veya bastırılmaya çalışılan bir duygu olmasıdır. Ancak son yıllarda örgütsel davranış alanında haset üzerinde artan bir araştırma ilgisi vardır[2]. Çünkü iş yerinde haset, çalışanların motivasyonu, ekip uyumu, verimlilik ve genel iş ortamı üzerinde önemli etkileri olan bir olgudur. Bu duygunun görmezden gelinmesi, çalışanların tutum ve davranışlarını derinden etkileyebileceği için yöneticiler açısından risklidir[3]. Nitekim haset ve kıskançlığın varlığı, bireysel performanstan takım etkileşimine, kurumsal iklime kadar pek çok alanda belirleyici rol oynar.

İş yerinde kıskançlık ve haset duygularının ne kadar yaygın olduğunu anlamak, konunun ciddiyetini ortaya koyar. Yapılan güncel anketler, çalışanların önemli bir kısmının bu duyguları sıkça yaşadığını göstermektedir. Örneğin 1.031 profesyonelin katıldığı bir ankete göre çalışanların %67’si iş arkadaşlarına karşı en az ayda bir kez kıskançlık veya haset duygusu hissettiğini belirtmiştir. Bu katılımcıların %42,7’si ise en az haftada bir kez bu duyguyu yaşadıklarını ifade etmiştir. Erkek çalışanlar genel olarak iş yerinde kıskançlık yaşama konusunda kadınlardan biraz daha yüksek orana sahip görünmektedir. Benzer şekilde, çalışanlar çoğunlukla astlarına veya iş arkadaşlarına yönelik kıskançlık duygusu yaşarken, yöneticilere duyulan kıskançlık biraz daha düşük oranda rapor edilmiştir. Bu veriler, iş yerinde kıskançlık duygusunun azımsanamayacak sıklıkta deneyimlendiğini ortaya koymaktadır.

Şekil 1: İş yerinde kıskançlık duygusunun yaygınlığına ilişkin bir anket sonucu. Çalışanların belirli aralıklarla iş arkadaşlarına veya yöneticilerine karşı kıskançlık/hasedi ne sıklıkta hissettikleri gösterilmektedir. Bu ankete göre katılımcıların yaklaşık üçte ikisi ayda en az bir kez kıskançlık duygusunu yaşadığını, %42’si ise haftada en az bir kez bu duyguyu hissettiğini bildirmiştir. Erkeklerin, özellikle iş arkadaşlarına karşı kıskançlık hissetme oranı, kadınlara kıyasla daha yüksek bulunmuştur.

Kuramsal Arka Plan (Kıskançlık ve Haset Duygularının Nedenleri)

İnsan, doğası gereği kendini başkalarıyla kıyaslayarak çeşitli duygular geliştirir. İş ortamı, bu sosyal karşılaştırmaların yoğun yaşandığı bir alandır; çalışanlar iş yerinde elde ettikleri avantaj ve ödüllerin, çalışma arkadaşlarınunkilerle göreceli durumunu sık sık gözlemler. Bu kıyaslama güdüsü ve rekabet ortamı, iş yerinde kıskançlık veya haset duygusunun filizlenmesinin başlıca nedenlerindendir. Kuramsal olarak, Sosyal Karşılaştırma Kuramı ve Eşitlik (Adalet) Kuramı bu olguyu açıklar niteliktedir. Adams’ın Eşitlik Kuramı’na göre bireyler, sundukları emek karşılığında aldıkları ödülleri başkalarıyla karşılaştırır; algılanan adaletsizlik, güçlü duygusal tepkilere yol açar[4][5]. Eğer bir çalışan, benzer konumdaki bir iş arkadaşının daha yüksek bir ödül ya da statü elde ettiğini görürse ve bunu haksız bulursa, kıskançlık veya haset hissi doğabilir. Sosyal karşılaştırma teorisyenleri de başkalarının başarısı karşısında kişinin kendini yetersiz hissetmesinin hasedi tetiklediğini belirtir[6].

İş yerinde kıskançlığın oluşumuna zemin hazırlayan başlıca faktörler şunlardır:

Rekabetçi Örgüt Kültürü ve Yapıları: Birçok iş yeri, çalışanlar arasında rekabeti teşvik eden uygulamalara sahiptir. Örneğin satış kotası yarışları, “ayın elemanı” ödülleri, terfi için sınırlı kontenjanlar veya bonus sistemleri çalışanları yarışmaya iter. Rekabet, kontrollü düzeydeyken motivasyonu artırabilir; ancak aşırı rekabet ortamı, çalışanların sürekli kendilerini diğerleriyle kıyaslamasına ve başkalarının başarısını kendi başarısızlığı gibi algılamasına yol açar[7][8]. Bu durum kaçınılmaz olarak haset duygusunu körükler. Örneğin, yalnızca birkaç çalışanın terfi alabildiği hiyerarşik bir yapıda, terfi edenlere karşı terfi edemeyenler arasında haset oluşması olağandır. Örgütler bazen performansı artırmak için rekabeti bilinçli olarak beslese de, bunun yan etkisi olarak kıskançlık duygusunun da besleneceği unutulmamalıdır.
Sınırlı Kaynaklar ve Fırsatlar: İş hayatında kıt kaynaklar olgusu, hasedin “doğal” bir gerekçesidir. Pozisyonlar, terfiler, maaş artışları, ödüller veya yöneticinin ilgisi gibi arzulanan şeyler genellikle sınırlı sayıdadır. Örneğin, büyük bir projede liderlik görevi veya yurtdışı eğitim fırsatı sadece bir kişiye verilebiliyorsa, aynı imkana talip olan diğer çalışanlar o kişiye imrenip kendilerinin mahrum kaldığını düşünerek haset hissedebilirler. Özellikle sıralama sistemleri (ör. performans değerlendirmesinde en üst %10’luk dilime girenlere ödül verilmesi) çalışanlarda, başkasının başarısının kendi şansını azalttığı algısını yaratır[9]. Araştırmalar, kaynakların kıt ve rekabetin yoğun olduğu ortamlarda kıskançlık duygusunun daha sık ortaya çıktığını göstermiştir[8][10].
Performans Değerlendirme ve Ödül Sistemleri: Adaletsiz veya aşırı karşılaştırmacı performans değerlendirmeleri de kıskançlığı tetikleyebilir. İş yerinde çalışanlar, performans notları ve aldıkları geri bildirimler konusunda birbirleriyle kıyaslama yaparlar. Eğer bir çalışan değerlendirme sisteminin haksız işlediğine inanırsa (örneğin, sıkı çalıştığı halde yeterince takdir görmediğini, başka bir çalışanın kayırıldığını düşünürse), o çalışana veya değerlendirmeyi yapan yöneticiye karşı kıskançlık ve kızgınlık besleyebilir. Performans puanlarının herkese açık şekilde sıralanması veya sadece en yüksek puanlı çalışanların ödüllendirilmesi, geri kalanlarda “neden ben değilim?” duygusunu uyandırabilir[9]. Özellikle performans değerlendirmelerinin subjektif algılandığı, adil olmadığı düşünülen ortamlarda haset ve kıskançlık duyguları yeşerir. Öte yandan, araştırmalar algılanan hakkaniyetin yüksek olduğu örgütlerde çalışanların daha az kıskançlık yaşadığını ortaya koymaktadır; adalet duygusu, hasedin yıkıcı etkilerini azaltmada kritik bir işleve sahiptir[11][12].
Statü ve Pozisyon Farklılıkları: Örgüt içindeki hiyerarşi ve statü farkları da kıskançlık için zemin oluşturur. Alt kademedeki bir çalışan, üst düzey yöneticilerin sahip olduğu olanakları (ör. özel ofis, yüksek maaş, esnek saatler) kıskanabilir. Benzer şekilde, yöneticiler de astlarına karşı kıskançlık hissedebilir; özellikle astın sahip olduğu teknik beceriler, sosyal popülarite veya yenilikçi fikirler yönetici tarafından kendi konumuna tehdit olarak algılanırsa “lider kıskançlığı” gelişebilir. Nitekim literatürde, bazı yöneticilerin yetenekli çalışanlarına karşı kıskançlık hissedip onları engellemeye çalıştığı vakalar rapor edilmiştir (bu durum “tersine kıskançlık” olarak da anılabilir). Genel olarak, bir çalışanın özdeşleştiği statü ile elde ettiği ayrıcalıklar elinden gidebilir ya da başkalarınca aşılabilir endişesi, kıskançlık duygusunu tetikler.
Çalışma Düzenlemeleri ve Ayrıcalıklar: İş yerinde bazı çalışanlara sunulan esneklik veya ayrıcalıklar da başkalarında kıskançlık yaratabilir. Örneğin, uzaktan çalışma imkanı salgınla birlikte önem kazanmıştır ancak bu imkana sahip olanlar ile olamayanlar arasında gerilim doğabilmektedir. Yapılan bir araştırmada çalışanların %57’si, uzaktan çalışmasına izin verilen iş arkadaşlarını kıskandığını belirtmiştir. Özellikle 35-44 yaş aralığındaki çalışanların büyük çoğunluğu (yaklaşık %81), ofis yerine evden çalışmayı tercih ettiklerini ve evden çalışma imkanı bulan meslektaşlarına imrenerek baktıklarını ifade etmişlerdir. Benzer şekilde, yüksek gelirli çalışanların %75’e varan oranlarda evden çalışan meslektaşlarını kıskandığı saptanmıştır. Bu örnek, iş-yaşam dengesi, esneklik, yan haklar gibi konulardaki farklılıkların da haset duygusuna yol açabildiğini göstermektedir. İş yerinde kimlerin hangi ayrıcalıklara sahip olduğu, diğer çalışanlarca yakından gözlemlenir ve eşitsizlik algısı oluştuğunda duygusal tepki olarak kıskançlık belirebilir.
Bireysel Özellikler ve Kültürel Etkenler: Her ne kadar iş ortamı tetikleyici olsa da, kıskançlık yaşamaya yatkınlık kişiden kişiye değişebilir. Araştırmalar, narsisizm, nevrotiklik gibi kişilik özelliklerinin haset duygusunu daha kolay tetiklediğini ortaya koymuştur[11]. Özgüveni düşük, kendini yetersiz hisseden bireyler, başkalarının başarılarını tehdit olarak görmeye daha meyillidir. Tersine, özsaygısı yüksek ve kendini başarılı gören bireylerin haset düzeyleri daha düşük olabilmektedir[13][14]. Örgüt kültürü de önemlidir: Destekleyici ve ekip ruhunu vurgulayan kültürlerde kıskançlık yerine birlikte başarma duygusu teşvik edilirken, bireysel başarıyı her şeyin önüne koyan “turnuva” kültürlerinde kıskançlık daha sık görülür. Ayrıca, ülke kültürleri arasında da farklar olabilir; kolektivist toplumlarda bireyler başarılarını çok öne çıkarmamaya, mütevazı davranmaya özen gösterebilirler ki bu da kıskançlık duygusunu azaltıcı bir norm olabilir. Buna karşın daha bireyci ve rekabetçi kültürlerde kişisel başarıların vurgulanması haset duygusunu körükleyebilir.

Bulgular: Kıskançlık ve Hasetin Çalışanlar ile Organizasyona Etkileri

İş yerinde kıskançlık ve haset duygularının sonuçları üzerine yapılan araştırmalar, bu duyguların çok boyutlu etkilerinin olduğunu göstermiştir. Hasedin etkileri, bireysel düzeyde (çalışanın psikolojisi, tutumları ve performansı), arası (interpersonal) düzeyde (iş arkadaşlarıyla ilişkileri) ve örgütsel düzeyde (takım dinamiği, işten ayrılma oranları, örgüt iklimi vb.) incelenebilir. Genel kanı, haset duygusunun büyük ölçüde olumsuz sonuçlar doğurduğu yönündedir[15][16]. Bununla birlikte, son bulgular hasedin her zaman tamamen zararlı olmayabileceğine, “yapıcı” biçimde kanalize edilirse bazı olumlu çıktılarının da olabileceğine işaret etmektedir[17][15]. Bu bölümde, literatürde tespit edilen başlıca etkiler, sayısal veriler ve araştırma sonuçlarıyla birlikte sunulmaktadır.

Bireysel Düzeyde Etkiler

İş Tatmini ve Morali: Kıskançlık hissi, çalışanların kendi işlerinden duydukları memnuniyeti olumsuz etkiler. Sürekli kendini başkalarıyla kıyaslayıp geri kaldığını düşünen bir çalışan, yaptığı işi değersiz görmeye başlayabilir. Araştırmalar, iş yerinde sık sık haset duygusu yaşayan bireylerin iş tatmininin belirgin ölçüde düştüğünü ortaya koymuştur[18]. Kıskançlık, kişinin işe karşı duyduğu heyecanı ve motivasyonu körelterek duygusal tükenmişlik hissini artırır[19]. Morali bozulan, yaptığı işten keyif alamayan çalışan ise uzun vadede işine yabancılaşabilir ve verimliliği düşebilir. Özetle, haset duygusu yüksek olan bireylerde işe bağlılık ve tatmin azalırken, işten ayrılma niyeti artış gösterebilir[20].
Motivasyon ve Performans: Kıskançlık duygusu çalışanların motivasyonunu çift yönlü etkileyebilir. Bazı çalışanlar, kendilerinde olmayan bir başarıyı başkasında gördüklerinde bunu kendini geliştirmek için bir motivasyon kaynağı olarak kullanır. Bu tür “yapıcı (benign) kıskançlık” bireyi daha çok çalışmaya, yeni beceriler edinmeye sevk edebilir[21][22]. Nitekim bir ankette çalışanların %38’i iş yerindeki kıskançlığın kendilerini daha fazla motive ettiğini belirtmiştir[23]. Örneğin satış hedefini aşan bir meslektaşına imrenen bir çalışan, bir sonraki ay kendi performansını artırmak için daha istekli çalışabilir. Bunun aksine, haset çoğu durumda “yıkıcı (malicious) kıskançlık” formunda tezahür eder ve motivasyonu düşürür[21][15]. Aynı ankette çalışanların %29’u kıskançlık yüzünden motivasyonlarının azaldığını ifade etmiştir[24]. Bu durumda birey, “nasıl olsa ben başarılı olamıyorum” düşüncesiyle çalışma azmini yitirip performansını düşürebilir veya kıskançlık duyduğu kişiye pasif direnç gösterebilir. Dolayısıyla, haset duygusunun performansa etkisi tek yönlü değildir; yapıcı kıskançlık rekabeti kişinin kendi lehine çevirmesini sağlarken, yıkıcı kıskançlık kişinin enerjisini tüketip performansı baltalar. Yapılan meta-analitik çalışmalar, hasedin genel olarak işteki gönüllü ekstra gayretleri (özverili davranışları) azalttığını, bazı durumlarda da doğrudan temel performansı olumsuz etkilediğini bildirmektedir[20]. Aşağıdaki tablo, kıskançlık duygusunun çalışan motivasyonuna pozitif veya negatif etkisine dair bir anket bulgusunu özetlemektedir:

Kıskançlığın Motivasyon Etkisi	Katılımcı Oranı (%) (n=1031)
Motivasyonu artırıyor (yapıcı haset)	38[25]
Motivasyonu azaltıyor (yıkıcı haset)	29[25]

Tablo 1: Çalışanların kıskançlık yaşadıklarında bildirdikleri motivasyon değişimi. %38’lik kesim kıskançlığın kendilerini daha çok çalışmaya teşvik ettiğini (yapıcı), %29’luk kesim ise çalışma şevkini kırdığını (yıkıcı) ifade etmiştir. Kalan katılımcılar (%33) üzerinde ise belirgin bir etkisi olmadığını veya kararsız olduklarını belirtmişlerdir (Kaynak: Skynova, 2021).

Stres ve Psikolojik Sağlık: Kıskançlık, yaşayan kişi için yoğun bir stres kaynağı olabilir. Sürekli başkalarının başarılarına odaklanmak ve kendi durumundan hoşnutsuzluk duymak, bireyde kaygı ve endişe yaratır. Araştırmalara göre, iş yerinde yüksek düzeyde haset hisseden kişilerde anksiyete, stres belirtileri ve tükenmişlik daha fazla gözlemlenmektedir[19][26]. Özellikle kötü niyetli kıskançlık duygusu, kişinin zihninde sürekli bir rekabet ve haksızlık düşüncesini canlı tutarak onu yorar. Bu da iş dışında da devam eden bir huzursuzluk hali, hatta depresif duygudurum ile ilişkilendirilebilir. Haset aynı zamanda utanç duyulan bir duygu olduğu için (kimse açıkça “iş arkadaşımı kıskanıyorum” demek istemez), birey bu duygusunu bastırmaya çalışırken duygusal tükenmişlik yaşayabilir[27]. Uzun vadede bu tür duygusal stres faktörleri, çalışanların psikolojik iyi olma hallerini zedeler ve işe devamsızlık, sağlık sorunları veya profesyonel yardım ihtiyacı gibi sonuçlar doğurabilir.
Etik ve Davranışsal Sonuçlar: Kıskançlık duygusu kontrol edilmediğinde, bireylerin etik dışı davranışlara eğilim göstermesine yol açabilir. Kendi geri planda kaldığını düşünen bir çalışan, haksızlığa uğradığı inancıyla ahlaki meşrulaştırma yaparak uygunsuz yollara başvurabilir[16]. Örneğin, haset eden bir çalışan, kıskandığı iş arkadaşının başarısını gölgelemek için onun hakkında asılsız söylentiler yayabilir (dedikodu) veya işine kasıtlı zarar verebilir (işini sabote etmek). Literatürde, haset yaşayan bireylerin moral disengagement (ahlaki bağlantıyı koparma) düzeylerinin arttığı, yani normalde yanlış bulacakları davranışları kendilerine göre haklı çıkarabildikleri belirtilmiştir[28]. Örneğin “Onun yükselmesi adil değildi, o halde başarısını sabote etmem yanlış sayılmaz” gibi bir düşünce gelişebilir. Bu tür eğilimler, çalışanı dürüst olmayan davranışlara, işyerinde kuralları çiğnemeye veya rakibine zarar vermeye kadar götürebilir[16]. Kısacası, yoğun kıskançlık duygusu bireysel etik standardını düşürebilir; kişi kendi çıkarı için başkalarını kötülemeyi, başarıyı paylaşmamayı normal görmeye başlayabilir.

İkili ve Takım Düzeyinde Etkiler (İş Arkadaşları Arası İlişkiler)

İşbirliği ve Takım Ruhu: Kıskançlık duygusunun hakim olduğu bir iş ortamında, çalışanlar birbirini rakip olarak görmeye başlayabilir. Bu da bilgi paylaşımının azalmasına, işbirliğinin zayıflamasına yol açar[29]. Örneğin, bir mühendis kıskançlık duyduğu meslektaşının başarılı olmasını istemediği için ona kritik bir projede yardım etmemeyi tercih edebilir. Takım içi güven sarsılır; ekip üyeleri birbirinin arkasından iş çevirebileceği kuşkusuna kapılabilir. Sonuç olarak takım performansı için elzem olan açık iletişim ve dayanışma kültürü zarar görür. Haset duygusu yüksek ortamlarda, çalışanlar ortak hedefler yerine kişisel çıkarlarını ön planda tutma eğilimindedir. Bu da takım başarısını olumsuz etkiler. Bir araştırmada, iş yerinde haset hisseden çalışanların iş arkadaşlarına daha az yardım ettiği, ortak görevlerde isteksiz davrandığı belirlenmiştir[29]. Bilgi saklama da yaygın bir davranış haline gelebilir; kişiler başkalarının kendilerini geçmesinden korkarak bildiklerini paylaşmamaya başlarlar. Kısacası, kıskançlık zehiri ekibe yayıldığında, “biz” duygusu yerini bireysel mücadeleye bırakır, bu da ekip sinerjisini yok eder.
İletişim ve Çatışma: Kıskançlık, iş arkadaşları arasındaki iletişim dinamiklerini negatif etkiler. Hasedin bulunduğu ilişkilerde gerginlik ve çatışma potansiyeli yükselir. Kıskanç bir çalışan, hedefindeki kişiyle doğrudan çatışmaya girmese bile pasif-agresif tutum sergileyebilir: Örneğin o kişi konuşurken göz devirme, emeğini küçümseme, dedikodu yapma gibi davranışlar gözlenebilir. Zamanla bu tür mikro-davranışlar birikir ve açık bir işyeri çatışmasına dönüşebilir. Literatürde, haset duygusunun yüksek olduğu bölümlerde işyeri kabalığı (incivility) ve zorbalık vakalarının arttığı rapor edilmiştir[30][29]. Kıskançlık, bir çalışanı diğerine düşman haline getirebilir; aşırı durumlarda mobbinge (bir çalışanın diğerini sistematik şekilde psikolojik tacize maruz bırakması) varan olumsuzluklar görülebilir[29]. Çatışma ortamı sadece ilgili bireyleri değil, tüm takımı etkileyerek genel çalışma atmosferini zehirler. Sonuçta kurum içindeki psikolojik güven duygusu kaybolur; çalışanlar birbirlerine güvenemedikleri için risk almaktan, yenilikçi öneriler sunmaktan çekinir hale gelir. Kıskançlığın yarattığı çatışmalar, yöneticilerin de zamanını alarak asıl iş hedeflerinden sapmalara yol açabilir.
Dışlanma ve Gruplaşma: Kıskançlık duygusu, işyerinde sosyal dışlanma ve gruplaşma eğilimlerini de tetikleyebilir. Bir ekip üyesi çok öne çıktığında veya yöneticinin gözdesi olarak algılandığında, diğerleri bu kişiye karşı birlikte cephe alabilirler. Örneğin bir çalışan tüm primleri topluyorsa, diğerleri aralarında iletişim kurup onu dışlama, önemli bilgi akışından habersiz bırakma gibi pasif cezalandırma yöntemlerine başvurabilir. Bu durumda kıskanılan çalışan örgütsel dışlanma (ostracism) yaşayabilir[28]. Kendini dışlanmış hisseden birey, ekipten kopup verimsizleşebilir veya o da karşıt bir tutuma girip takım uyumunu tamamen bozabilir. Öte yandan, kıskançlık duygusuyla hareket eden grup, hedef aldıkları kişiye zarar vermeye odaklanırken iş hedeflerini ikinci plana itebilirler. Bu tür gruplaşmalar, iş yerinde kamplara bölünmelere sebep olup kurum içi birlik duygusunu zedeler. Dışlanan çalışanların motivasyon kaybı, devamsızlık ya da işten ayrılma gibi sonuçları da olabilir. Sonuç olarak, haset kaynaklı gruplaşmalar işyeri iklimini olumsuz etkiler; işbirliği yerini hizipleşmeye bırakır.

Örgütsel Düzeyde Etkiler

Performans ve Verimlilik: Kıskançlık duygusunun yoğun yaşandığı iş yerlerinde, toplam organizasyonel verim de zarar görür. Bunun birkaç boyutu vardır: İlk olarak, motivasyonu ve morali düşen çalışanların bireysel performanslarındaki düşüşün toplamı, şirketin genel performansını aşağı çeker. İkincisi, işbirliğinin azalması ve çatışmaların artması takım projelerinin başarısını sekteye uğratır. Üçüncü olarak, çalışanlar enerjilerini yapıcı işler yerine birbirleriyle rekabete veya çekişmeye harcadıklarında, inovasyon ve üretkenlik geriler. Araştırmalarda, kıskançlık ikliminin hüküm sürdüğü takımlarda hedeflere ulaşma oranının düştüğü belirtilmiştir[31]. Aşırı kıskançlık, bir nevi organizasyonun “içten içe kan kaybetmesine” benzer; dışarıdan her şey normal görünse de içeride verimlilik potansiyeli tam olarak gerçekleşemez. Öte yandan bazı çalışmalar, kontrollü bir düzeyde benign (zararsız) kıskançlığın varlığının, çalışanlar arasında bir yarış duygusu yaratarak ortalama performansı bir miktar yükseltebileceğini de not etmektedir[17][15]. Fakat genel kanı, haset duygusunun kurumsal düzeyde verim kaybına neden olduğu yönündedir.
İşten Ayrılma ve Devamsızlık: Kendisini sürekli kıskançlık ve haksızlık sarmalında bulan çalışanların, uzun vadede işyerine bağlılıkları zayıflar. İş tatmini azalan ve psikolojik olarak yıpranan çalışan, başka fırsatlar aramaya başlayabilir. Nitekim araştırmalar, iş yerinde haset hisseden kişilerin işten ayrılma niyetinin yükseldiğini tutarlı şekilde göstermektedir[20]. Hasedin yarattığı toksik ortam, iyi yeteneklerin kurumda kalmak istememesine yol açabilir. Örneğin, sürekli kıskanıldığını hisseden ve ekibinden destek göremeyen parlak bir çalışan, daha huzurlu bir çalışma iklimi bulmak için ayrılabilir. Aynı şekilde, hep başkalarını kıskanarak mutsuz olan bir çalışan da kendi duygusal yükünü hafifletmek amacıyla iş değiştirebilir. Devamsızlık (absenteeism) da bu durumda artabilir; kıskançlık yüzünden bunalan çalışanlar, kısa vadede işe gelmemeyi veya hastalık iznine çıkmayı bir çözüm olarak görebilir. Sonuç olarak, iş gücü devir hızı artar, kuruma yeni personel alım ve eğitimi gibi ek maliyetler çıkar. Dahası, yüksek devir hızının kendisi de kalan çalışanların moralini olumsuz etkileyerek bir kısır döngü oluşturabilir.
Örgüt Kültürü ve İklim: İş yerinde kıskançlık ve haset duygularının yaygınlığı, kurumun genel iklimini zehirleyerek toksik bir çalışma kültürü oluşturabilir. Çalışanlar başarıların paylaşılmadığı, işbirliğinin düşük olduğu, güvenin eksik olduğu bir ortamda kendilerini güvende hissetmezler. Bu da örgütsel bağlılığı zayıflatır ve çalışanların kuruma olan aidiyet duygusunu sarsar. Bir kurum içinde kıskançlık “norm” haline gelmişse, çalışanlar yenilik yapmaktan veya öne çıkmaktan çekinebilir çünkü başarı cezalandırılacağı (başkalarının hasedine hedef olacağı) endişesi doğar. Böyle bir iklim, vasatlığı teşvik ederken mükemmelliği köreltebilir. Ek olarak, yöneticilerin haset duygusunu yönetmedeki başarısızlığı, kurum değerlerine olan inancı da zayıflatır. Çalışanlar “burada sadece yakın olanlar yükseliyor, adalet yok” şeklinde düşündükçe, etik iklim ve karşılıklı saygı ortamı hasar görür. Bu tür olumsuz bir kültür dışarıya da yansıyabilir; örneğin müşteri karşısında ekip içi çekişmeler sezilebilir veya şirketin işveren markası (employer branding) olumsuz etkilenir. Özetle, kıskançlık ve haset kontrol altına alınmazsa, kurum kültürünü içten içe çürüten bir etken haline gelebilir. Yönetim bilimciler, hasedi örgütlerdeki en “sinsi” duygulardan biri olarak tanımlamış ve başarının sürdürülebilirliğini tehdit ettiğini vurgulamışlardır.

Çözüm Önerileri: Kıskançlık ve Hasetle Baş Etme Yöntemleri

İş yerinde kıskançlık ve haset duygularını tamamen yok etmek mümkün olmasa da, bu duyguları yapıcı bir şekilde yönetmek ve olumsuz etkilerini en aza indirmek mümkündür. Hem bireysel düzeyde çalışanların kendi duygularını yönetebilmesi, hem de örgütsel düzeyde doğru politikalar ve kültürün oluşturulması bu süreçte rol oynar. Bu bölümde, önleyici ve yönetici stratejiler iki açıdan ele alınmaktadır: (1) Çalışanların ve yöneticilerin bireysel tutum ve davranışları bağlamında yapılabilecekler, (2) Organizasyonel düzeyde politika ve uygulamalar bağlamında alınabilecek önlemler. Ayrıca, İnsan Kaynakları profesyonellerinin bu çabalardaki kritik rolü vurgulanacak ve İK yönetim sistemleri aracılığıyla haset duygusunun nasıl kontrol altına alınabileceği tartışılacaktır.

Bireysel ve İkili Düzey Stratejiler (Çalışanlar ve Liderler İçin)

Farkındalık ve Duygusal Zeka: Kıskançlık hissini yönetmenin ilk adımı, kişinin bu duyguyu yaşadığını fark etmesi ve kabullenmesidir. Çalışanlara duygusal zeka becerileri kazandırmak, kendi duygularını tanımalarını ve sağlıklı yollarla ifade edebilmelerini sağlar. Örneğin bir çalışan, “X arkadaşımın terfisini kıskandığım için son günlerde ona soğuk davranıyorum” gerçeğini kendine itiraf edebilmelidir. Duygunun farkına varmak, onu kontrol altında tutmayı kolaylaştırır. Bu noktada, iş yerinde duygusal zeka eğitimleri, atölyeler veya koçluk programları uygulanabilir. Çalışanlar hasetin insani ve yaygın bir duygu olduğunu, önemli olanın bu duyguyu yapıcıya çevirebilmek olduğunu öğrenmelidir. Kıskançlık hissettiğinde bunu otomatik bir utanç veya öfke tepkisiyle bastırmak yerine, “Ben neden böyle hissediyorum, bu bana ne söylüyor?” diye düşünebilmek duygusal olgunluğun işaretidir. Bu bakış açısı, hasedin kontrolsüz davranışlara dönüşmesini engeller.
Bakış Açısını Değiştirme (Growth Mindset Geliştirme): Kıskançlık genelde başkasının başarısının kendi yetersizliğimiz olduğu algısından doğar. Bu algıyı değiştirmek için çalışanlara gelişim odaklı bir zihniyet (growth mindset) aşılanabilir[32][33]. Başkalarının başarısını tehdit değil, ilham kaynağı olarak görmek, imrenme duygusunu yapıcı kıskançlığa dönüştürür. Örneğin bir çalışan, “Arkadaşım Y terfi aldı, demek ki ben de eksiklerimi tamamlayarak benzer bir başarı elde edebilirim” şeklinde düşünebilmelidir. Bunu teşvik etmek için mentorluk programları oldukça etkilidir. Başarılı çalışanlarla diğerlerinin eşleştirildiği mentorluk ilişkileri, hem kıskanılan çalışanın başarısının takdir edilmesini hem de kıskanan çalışanın ondan öğrenmesini sağlar[34]. Kendi kariyer hedeflerine odaklanmak, kısa vadeli karşılaştırmalar yerine uzun vadeli gelişimi ön plana çıkarmak da kıskançlığı azaltır. Örneğin, yöneticiler çalışanlarla kariyer planlama görüşmeleri yaparak onlara kişisel hedefler koymalarına yardımcı olabilir; böylece çalışan başkasının anlık başarısıyla kendi yolunu kıyaslamaktan vazgeçer, kendi hedeflerine odaklanır.
Başarıyı ve Çabayı Takdir Etme: Çalışanlar arasında başkalarının başarılarına ortak olma kültürü geliştirmek, kıskançlık hissini törpüler. Bu hem bireysel bir tutum hem de örgütsel bir uygulama olarak ele alınabilir. Bireysel düzeyde, çalışanların iş arkadaşlarını takdir etmeyi öğrenmesi önemlidir. Örneğin bir ekip üyesi, diğerinin başarısını içtenlikle tebrik edebilmeli ve bu başarıdan ders çıkarabilmelidir. Bu alışkanlığı teşvik etmek için ekip toplantılarında “başarı paylaşımları” yapılabilir; kişiler kendi başarılarını değil, başkasının katkısını öne çıkaran cümleler kurmaya teşvik edilir. Ayrıca, şükran duyma ve kendi sahip olduklarının farkında olma pratiği (gratitude) kıskançlığı azaltmaya yardımcı olabilir[35]. Kişi, kendi güçlü yönlerini ve elde ettiği şeyleri düşünerek, sadece başkasında olanlara odaklanmaktan kurtulabilir.
Rekabetin Dozunu Ayarlama ve İş Birliği Vurgusu: Bireysel düzeyde çalışanlar, rekabeti kendileriyle yarış haline getirmeyi öğrenmelidir. Başkasıyla yarışmak yerine dünkü halinden daha iyi olmaya çalışmak, kıskançlığı azaltır. Yönetici pozisyonundaki kişiler de ekip içi rekabetin sağlıklı sınırlarda kalmasına özen göstermelidir. Örneğin bir ekip lideri, sürekli en iyi performans göstereni öne çıkarmak yerine ekipçe başarılara odaklanırsa, takım üyeleri birbirlerini rakip görmek yerine takım arkadaşları olarak görmeye başlar. “Biz” bilincini kuvvetlendirmek için ortak hedefler konulabilir ve bu hedeflere birlikte ulaşmanın önemi vurgulanabilir. Takım başarıları birlikte kutlanarak, herkesin katkısının değeri olduğunu hissetmesi sağlanabilir[36]. Böylece, bireyler arası kıskançlık yerine birlikte kazanma duygusu perçinlenir.

Organizasyonel Düzey Stratejiler (Politika ve Kültür Önlemleri)

Adil ve Şeffaf İK Politikaları: Kıskançlık ve hasedin en büyük panzehirlerinden biri, adalet duygusudur. Kurumlar, adil uygulamalarla çalışanların kıyaslamalardan doğan rahatsızlıklarını en aza indirebilirler. Özellikle ücret, terfi, ödüllendirme gibi alanlarda şeffaf kriterler belirlenmeli ve bu kriterler çalışanlara açıkça iletilmelidir. Örneğin, terfi kararları somut performans göstergelerine ve nesnel kriterlere dayandırılır ve her aday geribildirim alırsa, terfi edemeyen çalışanlar durumu kabullenmede daha az zorlanır. Bunun aksine belirsiz veya keyfi kriterlerle yapılan terfiler, geride kalanlarda yoğun haset ve kızgınlık yaratır. Ücret yönetiminde de şeffaflık trendi önem kazanmaktadır; bazı şirketler belli roller için maaş bantlarını açık hale getirerek gizli ücret kıyaslamalarından doğan mutsuzlukları engellemeye çalışmaktadır. Her ne kadar ücret şeffaflığı her kurum için uygun olmasa da, en azından iç adaletin sağlandığı (eşit işe eşit ücret ilkesinin gözetildiği) bir sistem kurulmalıdır. Yan haklar, primler gibi konularda da adil dağılım ve iletişim şarttır. İK politikaları tutarlı ve objektif oldukça, çalışanlar arasında “kayırılma” algısı zayıflayacak, böylece kıskançlık için zemin daralacaktır.
Ödüllendirme ve Tanıma Sistemlerinin Gözden Geçirilmesi: Örgütler genellikle çalışanları motive etmek için ödüllendirme sistemleri kurar, ancak bu sistemlerin tasarımı kıskançlığı azaltacak şekilde olmalıdır. Aşırı bireysel ödüller (örneğin yılın elemanı seçimi) yerine, ekip ödülleri ve çoklu kazananlı ödüller tercih edilebilir. Örneğin, bir satış ekibinde en yüksek satış yapan tek kişiyi ödüllendirmek yerine belirli bir hedefi tutturan tüm ekibi ödüllendirmek, ekip içi kıskançlığı azaltacaktır. Keza başarı hikayeleri duyurulurken, bu başarıya destek olan diğer ekip üyelerinden de bahsedilmesi (kolektif başarı vurgusu) önemlidir. Tanıma programları (recognition) da kapsayıcı olmalıdır; her seviyeden çalışanın katkısını görünür kılan uygulamalar yapılabilir. Örneğin, sadece en tepede sonuç alanlar değil, ilerleme kaydeden veya çaba gösteren kişiler de takdir edilmelidir. Bu sayede, sürekli aynı kişilerin ödüllendirilmesinden kaynaklanan kıskançlık duygusu törpülenir, herkes kendini değerli hisseder. Bir diğer yaklaşım, gizli ödüllendirme yerine açık takdir kültürüdür: Başarılı bir projede tüm ekibin önünde teşekkür etmek, çalışanların birbirini alkışlamasını sağlamak, kıskançlıktan ziyade gurur ve takım ruhu uyandırır.
Rekabetçi Yapının Dengelenmesi: Bazı sektörler doğası gereği rekabetçidir; tamamen rekabeti kaldırmak mümkün olmasa da, şirketler rekabeti dengeleyici mekanizmalar oluşturabilir. Örneğin satış ekipleri birbirleriyle yarış halindeyse, şirket genelinde farklı departmanların ortak çalışacağı projeler organize edilebilir. Böylece rakip olan kişiler başka bir bağlamda takım arkadaşı olarak çalışıp birbirlerini daha iyi anlayabilirler. Rotasyon uygulamaları da faydalı olabilir; aynı pozisyonda kalıp sürekli aynı kişilerle yarışmak yerine, bölüm rotasyonları ile çalışanlar farklı roller deneyimler. Bu, sabit rekabet ortamının yumuşamasına katkı sağlar. Koçluk ve mentorluk kültürü de rekabeti işbirliğine çevirebilir. Tecrübeli çalışanların yenilere koçluk yapması teşvik edilirse, bir “abilik/ablalık” ilişkisi kurulur ve kıskançlık yerini korumacılığa bırakabilir. Genel olarak organizasyonlar, “pozitif rekabet” denen olguyu hedeflemelidir: Yani çalışanlar yarışsa bile bu yarışın centilmence ve kurallara uygun olduğu, kimsenin kişiliğine saldırı olmadığı, herkesin ortak çıkarının şirket başarısı olduğu vurgulanmalıdır. Bunu desteklemek için de şirket değerleri tanımlanırken takım çalışması, birbirini destekleme gibi değerlere yer verilmeli ve somut davranış örnekleriyle pekiştirilmelidir.

HRM Sistemlerinin Süreçlere Katkısı

İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) sistemleri, bir organizasyondaki insan kaynağı ile ilgili tüm süreçlerin bütünsel bir yaklaşımla ele alınmasını sağlar. Etkin bir İKY sistemi, işe alımdan performans yönetimine, ücretlendirmeden kariyer planlamasına kadar pek çok alanda yapılandırılmış politikalar ve teknolojik araçlar içerir. Bu sistemlerin doğru tasarlanması ve uygulanması, iş yerinde kıskançlık ve haset duygularının oluşumunu engellemeye veya ortaya çıkan duyguları yapıcı yönde yönetmeye katkı sunabilir. Aşağıda, İKY sistemlerinin çeşitli bileşenlerinin bu süreçlere nasıl etki edebileceği ele alınmaktadır:

Performans Yönetimi Sistemi: İyi tasarlanmış bir performans yönetimi sistemi, çalışanların adil ve gelişim odaklı bir değerlendirme süreci yaşamasını sağlamalıdır. Objektif metriklere dayalı, anlaşılır ve dönemsel geri bildirim içeren bir sistem, çalışanların birbirleriyle kıyaslamadan ziyade kendi gelişimlerine odaklanmalarına yardımcı olur. Örneğin, bir yazılım şirketinde yılda bir kez yapılan öznel değerlendirmeler yerine, üç aylık periyotlarla net hedef ve yetkinlikler üzerinden yapılan değerlendirmeler kullanmak daha şeffaf olacaktır. Performansın çok yönlü (360 derece değerlendirme gibi) geri bildirimlerle ölçülmesi de algılanan adaleti artırabilir; sadece yöneticinin görüşü değil, ekip arkadaşlarının ve kişinin kendi görüşünün de sürece dahil edilmesi kıskançlık dozunu düşürebilir, çünkü tek bir otoritenin favorisine dönüşen sonuçlar yerine çoklu bakış açısıyla dengelenmiş sonuçlar elde edilir. Ayrıca, performans değerlendirme sonuçları gelişim planlarıyla desteklenirse – örneğin düşük performans gösteren bir çalışana eğitim ve mentorluk imkanı sunulursa – bu kişi başarılı meslektaşına haset etmek yerine, kendini geliştirme yoluna teşvik edilmiş olur. İKY yazılımları ve sistemleri, bu sürecin izlenmesinde, herkes için tutarlı uygulandığını garantilemede önemli bir araçtır.
Ücret ve Ödül Yönetim Sistemi: İKY’nin kritik bir unsuru, ödül adaletini sağlamaktır. Kurumsal çapta kullanılan bir ücret yönetimi sistemi, benzer pozisyonlar arasındaki ücret farklarını kontrol etmeli ve mantıklı bir temele oturtmalıdır. Haset ve kıskançlık çoğu zaman ücret konusundaki belirsizlik ve adaletsizlik algısından körüklenir. Bu nedenle, bir İKY sistemi içinde ücret bantları belirlenerek çalışanların hangi aralıklarda ücretlendirildiği şeffaf kılınabilir (en azından dahili olarak). Böylece, aynı pozisyondaki iki çalışan arasındaki büyük farklar önlenir veya gerekçelendirilir. Değişken ücret ve prim sistemleri de dikkatli yönetilmelidir: Eğer bir prim sistemi sadece birkaç kişiye yüksek ödüller veriyorsa ve diğerleri hiç pay alamıyorsa, bu kıskançlık yaratabilir. Bunun yerine, birim bazlı primler ya da herkese açık kriterlere göre dağıtılan prim havuzları gibi yöntemler kullanılabilir. İKY sistemleri, ödül ve takdir modülleriyle, çalışanların sadece maddi değil manevi olarak da takdir edilmesini sağlar. Örneğin, dijital İK platformlarında yer alan “takdir et” butonları ile çalışanlar birbirlerine teşekkür notları gönderebilir, puanlar verebilir. Bu tür sistemler, kıskançlığı önleyecek şekilde herkesin takdir edilebildiği ve farklı kategorilerde (yardımseverlik, yenilikçilik, ekip ruhu vs.) öne çıkabildiği bir ortam yaratır.
Yetenek Yönetimi ve Kariyer Planlama: İKY sistemleri, her çalışanın gelişim planını ve kariyer yolunu takip etmeye imkan verir. Çalışanlar, sistem üzerinden hangi becerileri kazandıklarında terfi edebileceklerini, kurum içinde hangi pozisyonlara ilerleyebileceklerini görürlerse, başkalarını kıskanmak yerine kendi yol haritalarına odaklanırlar. Örneğin, bir çalışan sistemde “Mevcut pozisyon: Kıdemli Uzman; Gelecek olası pozisyon: Takım Lideri (gereken yetkinlikler: X, Y, Z)” gibi bir çıktıyı görebiliyorsa, terfi eden bir başkasına duyduğu haset azalabilir çünkü kendisinin de bir fırsat penceresi olduğunu bilir. İKY’nin yetenek geliştirme modülleri, yüksek potansiyelli çalışanları belirleyip onlara eğitim ve mentorluk sunarken, diğer çalışanları ihmal etmemeye özen göstermelidir. Yedekleme planları şeffafça yapılır ve duyurulursa (örneğin, “Ali Bey terfi ederse yerine Ayşe Hanım düşünülecek” gibi), çalışanlar gelecekteki fırsatları görerek mevcut terfilere daha anlayışla yaklaşabilirler. İKY sistemi, herkesin bir şekilde kariyerinde ilerleyebileceğine dair güvence hissi verebilirse, birinin yükselmesi diğerine tehdit olarak görünmez.
Eşitlik ve Dahinç (Diversity & Inclusion) Politikaları: Kimi zaman kıskançlık ve haset, belirli grupların avantajlı algılanmasından kaynaklanır (örneğin yöneticilerin hep belli bir okul mezunlarını kayırdığı düşüncesi ya da bir cinsiyetin terfide avantajlı olduğu algısı). İKY sistemleri, çeşitlilik ve kapsayıcılık prensiplerini entegre ederek bu tür algıları yıkmaya yardım edebilir. Örneğin, terfi havuzlarının demografik dağılımını takip eden bir İK sistemi, bir grupta anomali görürse (hep erkekler terfi ediyor, kadınlar edemiyor gibi) uyarı verebilir ve İK bu konuda aksiyon alabilir. Benzer şekilde, çapraz işbirlikleri ve mentorluk fırsatları oluşturarak farklı gruplardan çalışanların birbirlerini anlamaları sağlanabilir. Dahil edici bir çalışma ortamı, kıskançlığın yerini öğrenme merakına bırakabilir; insanlar farklı deneyimleri olan meslektaşlarına imrenmek yerine, onlardan öğrenmeye odaklanırlar.
Teknoloji ile Erken Uyarı ve Analiz: Modern İKY sistemleri, veri analitiği kullanarak işyeri duygularını ve kültürünü de ölçmeye çalışmaktadır. Örneğin, çalışanların anlık nabzını tutan uygulamalar, düzenli mini anketler yaparak “Kendinizi ekip arkadaşlarınız tarafından desteklenmiş hissediyor musunuz?” gibi sorular sorabilir. Bu veriler, bir ekipte ya da departmanda anormal bir memnuniyetsizlik veya kıskançlık belirtisi olduğunda erken uyarı verir. İK bu verileri inceleyerek hangi birimde bir sorun olduğu, belki hangi yönetici altında daha fazla adaletsizlik algısı olduğu gibi sonuçlara varabilir. Bu sayede proaktif önlemler alınabilir. Ayrıca, kurumsal sosyal ağlar veya iletişim platformlarındaki etkileşimler (beğeniler, teşekkürler, etkinlik katılımları) analiz edilerek çalışanların ne kadar birbirini desteklediği görülebilir. Eğer bir birimde neredeyse hiç karşılıklı takdir yoksa bu, rekabetin zararlı boyutta olduğunun bir göstergesi olabilir. Bu tür teknolojik araçlar, kıskançlık kültürünü metriklerle görünür kılarak, yöneticilerin “elle tutulamayan” bu sorunu ciddiye almasını kolaylaştırır.
Sürekli İyileştirme: İKY sistemleri statik değil, sürekli iyileştirmeye açık yapılar olmalıdır. Kıskançlık ve haset konusunda alınan önlemlerin etkinliği periyodik olarak gözden geçirilmelidir. Örneğin, yeni bir takdir programı başlatıldıktan sonra çalışan memnuniyeti veya takım içi işbirliği skorları yükseliyor mu? Eğer beklenen iyileşme yoksa, sistemde düzeltme yapılmalıdır. Bu döngüsel yaklaşım, İKY sistemlerini yaşayan bir organizmanın parçası yapar. Yönetim literatüründe, kıskançlığın rolünün ihmal edilmesinin, insan kaynakları yönetim sistemlerinin etkinliğini dahi sınırlandırdığı vurgulanmıştır. Bu nedenle, İKY sistemlerini değerlendirirken “Bu uygulama çalışanlarda kıskançlık veya adaletsizlik hissi yaratıyor mu?” sorusu da rutin olarak sorulmalıdır. Örneğin, şirket içi görev atama sistemi çok agresif bir rekabet yaratıyorsa, belki de revize edilmelidir.

İnsan Kaynakları Yönetimi sistemleri doğru kurgulandığında, iş yerinde kıskançlık ve haset gibi duyguların zararlı etkilerini azaltan güçlü bir altyapı sunar. Adil, şeffaf ve gelişimi destekleyen İKY uygulamaları sayesinde çalışanlar kendilerini değerli ve eşit hisseder; böylece başkalarının elde ettiği başarılara karşı duyulan haset ya zayıflar ya da yönetilebilir bir düzeye iner. İKY sistemleri, bir organizasyonun “iç dengesini” korumaya yardımcı olur; kıskançlık gibi hassas duyguları da hesaba katan bütüncül bir tasarım, hem çalışan deneyimini iyileştirir hem de kurumsal performansı sürdürülebilir hale getirir.

Asıl kritik nokta şudur: kıskançlık tamamen “yok edilecek” bir duygu değil, yönetilmediğinde kurumun görünmez maliyetini artıran bir risk alanıdır. kurumlar bu duyguyu konuşulabilir kılıp adalet, şeffaflık ve gelişim odağını sistematik hale getirdiğinde; haset, dedikodu ve sabotaj üreten bir enerji olmaktan çıkar, gelişimi tetikleyen bir sinyale dönüşür. çünkü günün sonunda şirketleri büyüten şey, birkaç kişinin parlaması değil; insanların birbirinin ışığını söndürmeye çalışmadığı bir ortamda hep birlikte daha iyi iş çıkarabilmesidir.

[1] [2] [4] [5] Kırklareli Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi » Makale » İş Yerinde Haset Üzerine Kavramsal Bir Bakış

https://dergipark.org.tr/tr/pub/kusbder/article/1708383

[3] Eliminate Jealousy in the Workplace

https://www.shrm.org/executive-network/insights/eliminate-jealousy-workplace

[6] [7] [8] [9] [10] [15] [16] [18] [19] [21] [22] [26] [27] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] Strategies to Overcome Workplace Envy | Psychology Today