İyi İnsan Olmak Kariyer Başarısını Olumsuz Etkiler mi?
İş dünyasında başarıya giden yolun, dürüst, yardımsever, uyumlu ve düşünceli bir çalışan olmaktan geçtiği sıkça dile getirilir. Kurumsal kültürlerde “iyi insan olmak” genellikle güvenilirlik, etik davranış ve ekip uyumunun göstergesi olarak görülür. Ancak modern iş yaşamı, sadece iyi niyetin değil; rekabet, görünürlük ve stratejik davranışın da ön planda olduğu bir arena haline gelmiştir. Bu durumda akla şu soru gelir: Gerçekten de iyi bir insan olmak kariyer basamaklarını hızlandırır mı, yoksa fark ettirmeden yavaşlatır mı?
Araştırmalar Ne Diyor?
Bir dizi akademik çalışma, kişilik özellikleri ile kariyer başarısı (örn. gelir düzeyi, terfi sayısı, üst düzey pozisyonlara erişim) arasındaki ilişkileri incelemiştir. Özellikle beş büyük kişilik boyutundan uyumluluk (başkalarıyla iyi geçinme, yardımseverlik, fedakârlık eğilimi) ve benzeri pozitif kişilik özelliklerinin kariyer getirileri sorgulanmıştır. Bulgular oldukça tutarlıdır: aşırı derecede “kibar” veya “iyi” olmak, daha düşük gelir ve daha yavaş terfi ile ilişkilendirilmektedir. Aşağıda, konuyu aydınlatan bazı önemli araştırma sonuçları ve sayısal veriler sunulmuştur:
- Daha Düşük Gelir Düzeyi: 14 yıla yayılan verilerle yapılan bir çalışmada, daha az uyumlu (daha “inatçı veya dik başlı”) erkeklerin, son derece uyumlu erkeklere kıyasla yıllık ortalama %18 daha yüksek gelir elde ettikleri bulunmuştur[1]. Aynı araştırmada, uyumluluk düzeyi düşük kadınlar ise uyumlu kadınlardan %5 kadar daha fazla kazanıyordu[1]. Bu “kaba olmanın prim yaptığı” gelir farkı özellikle erkeklerde belirgindir ve erkekler için uyumluluk ile gelir arasındaki olumsuz ilişki kadınlara kıyasla üç kat daha güçlüdür[1]. Benzer şekilde, Birleşik Krallık’ta yürütülen geniş bir panel çalışması da dışa dönük ve yenilikçi olmanın ücret artışında olumlu etkisi olduğunu, ancak daha uyumlu çalışanların ücretlerinin belirgin biçimde düşük kaldığını göstermiştir[2]. Hatta 2005 tarihli bir meta-analiz, uyumluluk puanı yüksek bireylerin daha az terfi aldığını ve daha düşük maaşlar kazandığını istatistiksel olarak doğrulamıştır[3]. Yani, birden fazla çalışma uyumluluk (başkalarını kırmamaya çalışan, nazik tutum) ile kariyerin maddi getirileri arasında olumsuz bir bağ olduğunu ortaya koymaktadır.
- Cinsiyet ve “İyi İnsan” Paradoksu: Araştırmalar, “iyi insan” olmanın kariyer maliyetlerinin cinsiyete göre de değişebildiğini ortaya koyuyor. Yukarıda bahsedilen çalışmada erkekler açısından uyumluluk daha büyük bir engel oluşturmuştur[1]. Peki neden? Burada toplumsal cinsiyet rolleri devreye giriyor. Geleneksel beklentilere göre iş yerinde erkeklerin daha rekabetçi ve gerektiğinde sert olmaları beklenirken, kadınların daha uyumlu ve uzlaşmacı olmaları doğal görülür[4]. Bu beklentilere aykırı davrananlar ise cezalandırıcı tepkilerle karşılaşabiliyor. Nitekim akademik bir çalışmanın deneysel bulguları, fazla uyumlu davranan erkeklerin yönetici pozisyonlarına terfi için daha az tavsiye edildiğini, bunun da erkeklik stereotipine uymamalarından kaynaklanan bir tepki olduğunu göstermiştir[5]. Başka bir deyişle, iş yerinde “fazla kibar” bir erkek, liderlik için gereken otoriteyi göstermediği varsayımıyla göz ardı edilebilirken; kadınlar da tam tersi durumda, yani sert veya iddialı olduklarında, “fazla hırslı” bulunup olumsuz yargılanabilmektedir. Sonuç olarak, uyumluluk normu erkekler için dezavantaja dönüşebilirken, kadınlar için de uyumsuzluk (fazla iddialı olma) ayrı bir bariyer oluşturabilmektedir. Bu dengesizlik, iş yerinde “iyi insan” olmanın getirdiği ödülün cinsiyete göre değiştiğini ve bazen de tersine döndüğünü ortaya koymaktadır[6][7].
- Yardımseverlik ve Tükenmişlik: İyi insanların bir başka özelliği de yardımseverliktir. İlk bakışta takım ruhunu artıran bu davranış, bireysel kariyer açısından istenmeyen etkiler doğurabilir. 2023 yılında Çin’de 203 çalışanla yapılan bir çalışma, iş yerinde sürekli başkalarına yardım etmenin iş yükünü algılanan düzeyde artırdığını, ekstra stres yarattığını ve bu durumun zamanla kariyer memnuniyetini azalttığını ortaya koymuştur[8]. Araştırmacılar, yardımsever çalışanların sınırlı mesai sürelerini başkalarının işlerine destek olarak harcadıklarında kendi görevlerini yetiştirmek için daha fazla baskı altında kaldıklarını gözlemlemiştir. Bu artan görev talepleri ve iş stresi, uzun vadede kişinin kariyerinden aldığı tatmini düşürmekte ve ilerleme hissini zedelemektedir[9]. Yani, sürekli “herkese yetişen” iyi niyetli çalışan, farkında olmadan kendi kariyer gelişimini yavaşlatabilir. Üstelik yardımseverliğin olumsuz etkisi, kişi kendi güçlü yanlarını işinde kullanma fırsatı bulamadığında daha da belirginleşmektedir – bu durumda yardım etme davranışı çalışanı mental olarak tüketip kariyerine ket vurmaktadır[10][11].
- Müzakere ve Girişkenlik Eksikliği: İyi kalpli, uyumlu çalışanlar genelde mütevazı olma eğilimindedir. Kendi başarılarını öne çıkarmaktansa ekip başarısını vurgular, “ben” yerine “biz” demeyi tercih ederler. Ne var ki, iş hayatında kendini pazarlamak ve hak ettiğini talep etmek önemlidir. Uyumlu kişilikli bireyler, maaş pazarlığında daha pasif kalabilir veya agresif bir zam talebinde bulunmaktan kaçınabilir. Yukarıda bahsedilen araştırmaların birinde, disiplinli bir “tersine çevrilmiş avantaj” gözlemlenmiştir: Daha dik başlı (daha az uyumlu) erkekler, aynı terfi sayısına sahip olmalarına rağmen daha yüksek maaş alıyorlardı çünkü bu kişiler daha sıkı pazarlık yaparak ücretlerini artırmayı başarıyorlardı[12]. İlginç biçimde, aynı araştırma uyumlu (nazik) kişilerin işten kovulma olasılığının daha düşük olduğunu da buldu – ancak bu avantaj maaşlarına yansımamıştı[13][14]. Görünen o ki, uyumlu çalışanlar iş güvenliğini korusalar da, daha atılgan meslektaşları terfi ve ücret konusunda onları geride bırakabiliyor. Tam tersine, biraz narsisistik veya manipülatif özellikler taşıyan kişiler, kariyerde hızlı ilerleyebiliyor: Örneğin bir çalışma, narsisistik eğilimleri yüksek olan mezunların iş yaşamında yönetici pozisyonlarına daha çabuk yükseldiğini göstermiştir[15]. Bu bulgu, “kendini dev aynasında gören” kişilerin terfi yarışında öne geçebildiğini, mütevazı kişilerin ise arka planda kalabildiğini gösteriyor.
Elbette, tüm bu bulgular “iyi olmak her zaman kötü sonuç doğurur” demek değildir. Örneğin, iş yerinde güvenilir ve takım oyuncusu olmak uzun vadede itibar kazandırabilir; yardımseverlik takım performansını artırarak dolaylı şekilde fayda sağlayabilir. Nitekim bazı araştırmalar, gönüllü ekstra rol davranışları sergileyen (örneğin başkalarına yardım eden) çalışanların yöneticilerince daha yüksek performans notları ve ödüller aldığı örnekler de sunmuştur[16]. Ancak kritik nokta şudur: Eğer kurum kültürü ve sistemleri, sadece bireysel sonuçları (satış rakamı, proje tamamlama vb.) ödüllendirip işbirliği ve nezaketi göz ardı ediyorsa, iyi niyetli çalışanlar gölgeye itilebilir. Bu durumda, iyi insanların başarısı kurumsal biaslar ve görünmez engeller nedeniyle tam olarak parlayamayabilir.
İK Bu Durumu Nasıl Çözebilir?
İnsan Kaynakları birimleri, adil ve kapsayıcı bir çalışma ortamı tasarlayarak “iyi insanların” haksız dezavantajlar yaşamasını engelleyebilir. Bu sorun, özünde bir değerleme ve ödüllendirme sorunudur: İş yerinde sadece en çok sesi çıkanın veya kendini en çok övenin ödüllendirildiği bir sistem varsa, doğal olarak mütevazı ve uyumlu çalışanlar geri planda kalacaktır. İK profesyonelleri ve yöneticiler aşağıdaki stratejilerle bu dengeyi sağlayabilir:
- Performans Değerlendirme Kriterlerini Gözden Geçirin: Değerlendirme sistemlerine işbirliği, ekip çalışmasına katkı, yardımseverlik gibi kriterler eklemek önemlidir. Eğer bir çalışan ekip arkadaşlarına mentorluk yapıyor, bilgi paylaşarak ekibin genel verimliliğini artırıyorsa, bu davranışlar da performans notunun bir parçası olmalıdır. Araştırmalar, örgütsel vatandaşlık davranışı sergileyen çalışanların daha yüksek performans değerlendirmeleri alma eğiliminde olduğunu göstermektedir[16]. Bu nedenle, İK politikaları bu tür davranışları resmi olarak tanıyıp ödüllendirmelidir. Örneğin, çalışanların birbirini değerlendirebildiği 360 derece geri bildirim sistemleri veya yılın en yardımsever çalışanı gibi ödüller, “gizli kahramanların” görünür olmasını sağlar. Bu sayede, sessizce işini yapıp takıma destek olan kişiler de hak ettikleri takdiri alır.
- Müzakere ve Liderlik Eğitimleri: İK, özellikle uyumlu ve yardımsever yapıdaki çalışanlara yönelik iletişim ve müzakere becerileri eğitimleri düzenleyebilir. Dürüst ve düşünceli kişiler bazen kendi başarılarını anlatmayı veya hak ettikleri zam/terfiyi talep etmeyi rahatsız edici bulabilir. Bu algıyı değiştirmek ve onlara “kendi değerinizi ortaya koymak da profesyonelliğin bir parçasıdır” mesajını vermek önemlidir. Örneğin, ücret pazarlığı atölyeleri, mentorluk programları ve öz güven geliştirme eğitimleri sayesinde bu çalışanlar, agresif olmadan da çıkarlarını savunmayı öğrenebilir. Ayrıca, İK birimleri mentör eşleştirmelerinde “fazla mütevazı kalan” yetenekleri tespit edip onları daha deneyimli ve özgüveni yüksek liderlerle eşleştirerek gelişimlerini destekleyebilir. Sonuçta amaç, iyi insanların kendi haklarını teslim alabilecekleri bir ortam yaratmaktır.
- Ücret ve Terfi Süreçlerinde Şeffaflık: Araştırmalar, uyumlu yapıdaki çalışanların genellikle pazarlıkta geri planda kaldığını gösteriyor[12]. Bu nedenle, işletmeler ücret belirleme ve terfi kriterlerini olabildiğince şeffaf ve yapılandırılmış hale getirmelidir. Örneğin, aynı pozisyon için geniş bir maaş skalası yerine daha dar bantlar belirlemek, ya da terfi için gereken somut kriterleri netleştirmek, “sesini duyuramayan” çalışanların haksız düşük ücret almasını engelleyebilir. Standartlaştırılmış değerlendirme formları ve komite bazlı terfi kararları da bireysel önyargıları azaltır. Bir başka yaklaşım, şirket içi fırsat eşitliği denetimleridir: İK analitik araçları kullanılarak benzer görevdeki çalışanlar arasında anlamlı bir ücret farkı olup olmadığı incelenebilir. Eğer daha uyumlu veya “hayır demekte zorlanan” çalışanların sistematik olarak daha düşük ücret aldığı tespit edilirse, bu durum proaktif olarak düzeltilebilir.
- Bilinçsiz Önyargı Eğitimleri: İK, yöneticilere ve karar vericilere düzenli olarak bilinçdışı önyargı eğitimleri vererek “iyi lider profili” algısındaki stereotipleri yıkmaya çalışmalıdır. Özellikle üst düzey pozisyon seçimlerinde, “lider dediğin otoriter olur” gibi bilinçaltı yargılar, daha yumuşak tarzlı (fakat teknik açıdan yetkin) adayların önü kesilebilir. Bu önyargıları azaltmak için seçim komisyonlarına çeşitlilik katmak, yapılandırılmış mülakatlar uygulamak ve her adayın somut başarılara dayalı objektif bir puanlamasını yapmak faydalıdır. Unutulmamalıdır ki bir çalışan sessiz veya kibar diye liderlik potansiyeline sahip olmadığı anlamına gelmez. İK, yöneticilere farklı liderlik tarzlarının değerini anlatmalı; “dengeleyici, empatik liderler” yetiştirmenin organizasyona katacağı artıları vurgulamalıdır.
- İK Teknolojilerinden Faydalanın: Günümüzde birçok İK yazılımı ve analitik aracı, performans değerlendirmelerini daha objektif ve kapsamlı hale getirmeyi vadediyor. Örneğin, bazı performans yönetimi yazılımları çalışanların iş hedefleri yanında yetkinliklerini ve davranışsal katkılarını da takip edebilir. Algoritmik değerlendirme sistemleri, insan kaynaklı önyargıları azaltmada yardımcı olabilir – nitekim ilk bulgular, algoritmik performans değerlendirmelerinin geleneksel yönetici değerlendirmelerine kıyasla daha az önyargılı ve daha nesnel olabildiğini göstermektedir[17]. Bununla birlikte, İK yazılımlarını dikkatli ve adil bir şekilde tasarlamak önemlidir. Eğer bir algoritma sadece satış rakamlarını dikkate alırsa, yine yardımseverlik gözden kaçabilir. Bu nedenle, yazılımların veri toplarken ekip içi etkileşimler, 360 derece geri bildirim sonuçları, proje ekiplerinden gelen yorumlar gibi zengin verileri de hesaba katması sağlanmalıdır. Örneğin, kurum içinde kullanılan bir sosyal takdir platformu (ör. çalışanların birbirine dijital rozet ve teşekkür iletebildiği uygulamalar), en çok takdir toplayan işbirlikçi çalışanları belirleyerek bunları yöneticilere raporlayabilir. Böylece, yöneticiler sadece kendi izlenimlerine değil, gerçek zamanlı verilere dayalı olarak kimin ekip ruhuna katkı yaptığını görürler. İK analitiği, organizasyon içindeki “gizli bilgi liderlerini” (başkalarına sık danışılan, gayriresmî etkisi yüksek kişiler) ortaya çıkarmak için de kullanılabilir. Bu kişiler her zaman en yüksek unvana sahip olmayabilir fakat ekibin tutkalı gibidirler; yazılımlar sayesinde bu tür bireyler tespit edilip ödüllendirilebilir.
- İş Yükü ve Tükenmişliği İzleme: Yardımsever çalışanlar kendi işlerini ikinci plana atıp ekstra yük altına girebildikleri için, iş-yaşam dengesi ve tükenmişlik riskine karşı İK’nin tetikte olması gerekir. Çalışanların fazla mesai verileri, görev dağılımları ve izin kullanımları düzenli takip edilmelidir. Eğer bir çalışanın sürekli fazla mesai yaptığı, öğle aralarını bile çalışarak geçirdiği görülüyorsa, bu kişinin “hayır diyemiyor” olma ihtimali değerlendirilmelidir. İK, yöneticilere bu tür verileri sunarak ekip içi iş dağılımının adil olmasını sağlamalıdır. Gerekirse, “iş paylaşımı” kültürünü teşvik edecek küçük müdahalelerle (örneğin iş yoğunluğu yüksek dönemlerde fazladan destek elemanı sağlamak veya görevleri ekip üyeleri arasında yeniden dağıtmak gibi) yardımsever çalışanların üzerindeki yük hafifletilebilir. Ayrıca, çalışan destek programları (ör. stres yönetimi eğitimleri, danışmanlık hizmetleri) özellikle yardım odaklı rollerde çalışanlar için erişilebilir olmalıdır.
“İyi bir insan olmak” ile “başarılı bir kariyer yapmak” arasındaki ilişki, göründüğünden daha karmaşık. Dürüstlük, yardımseverlik, uyumluluk gibi erdemler elbette ki çalışma ortamını daha sağlıklı ve işbirlikçi kılar. Ancak araştırmalar, bu erdemlere sahip kişilerin kendi kariyer menfaatlerini korumakta zorlanabildiklerini ortaya koyuyor. Nazik ve fedakâr çalışanlar; daha az ücret talep etmeleri, başarılarını yeterince duyurmamaları veya rekabetten kaçınmaları nedeniyle, daha hırslı ve kendini öne çıkarmayı seven meslektaşlarının gerisinde kalabiliyor. Özellikle erkeklerde “fazla kibar olmanın” getirdiği bir maaş ve terfi dezavantajı açıkça gözlemlenirken[1], kadınlar için de ayrı dinamikler söz konusu olabiliyor.
Bu tabloyu tersine çevirmek ise mümkün. İnsan Kaynakları politikaları, iş yerinde iyi özelliklerin cezalandırılmadığı, bilakis takdir edildiği bir kültür inşa edebilir. İş birliğini ödüllendiren performans sistemleri, eğitim ve gelişim fırsatları, adil ücretlendirme uygulamaları ve yeni nesil İK analitik araçları sayesinde, “iyi insanlar” da hak ettikleri kariyer başarılarına ulaşabilirler. Bir organizasyon için ideal olan, hem iyi insanların başarılı olabildiği hem de başarılı insanların iyi olabildiği bir çalışma iklimi yaratmaktır. Unutmayalım ki sürdürülebilir kurumsal başarı, rekabet ile dayanışmayı dengeleyebilen bir kültürden filizlenir. İK profesyonelleri, bu dengeyi kurarak hem bireylerin hem de organizasyonun kazanmasını sağlayabilir.
Kaynaklar:
- Judge, T. A., Livingston, B. A., & Hurst, C. (2012). Do Nice Guys—and Gals—Really Finish Last? The Joint Effects of Sex and Agreeableness on Income. Journal of Personality and Social Psychology, 102(2), 390-407 [1][12].
- Heineck, G. (2009). Does it pay to be nice? Personality and earnings in the UK. (BHPS Conference Paper) [2].
- Ng, T. W. H., Eby, L. T., Sorensen, K. L., & Feldman, D. C. (2005). Predictors of objective and subjective career success: A meta-analysis. Personnel Psychology, 58(2), 367-408 [3].
- Li, Z., Zhang, Z., Li, Q., Zheng, J., & Xiao, H. (2023). The Depleting Impact of Helping Behavior on Career Satisfaction: The Buffering Role of Strengths Use. International Journal of Environmental Research and Public Health, 20(1), 161 [8].
- Livingston, B. A., Judge, T. A., & Hurst, C. (2012). (Çalışma bulguları Cornell ILR özetinden) Gender, Agreeableness and Income [6][7].
- Hirschi, A., et al. (2021). (Alıntı) Agreeableness as a hindrance to career success – Journal of Vocational Behavior, 127, 103582 [3].
- Wille, B., & De Fruyt, F. (2014). (Alıntı) Narcissism and Career Advancement – Journal of Vocational Behavior (çalışmadan aktaran Hirschi ve ark.)[15].
- Podsakoff, N. P., et al. (2009). (Literatür bilgisi) Organizational Citizenship Behavior (OCB) ve performans değerlendirmesi [16].
- Pethig, F., & Kroenung, J. (2023). (Alıntı) Algorithmic performance evaluations – bias (Çalışmadan aktarılan bilgi)[17].
- Rudman, L. A., & Fairchild, K. (2004). Reactions to counterstereotypic behavior: The role of backlash in cultural stereotype maintenance. Journal of Personality and Social Psychology, 87(2), 157-176 (İlgili teoriye atıf olarak).
[1] [12] [13] [14] homepages.se.edu
[4] [6] [7] New CAHRS ResearchLink - Do Nice Guys and Gals Really Finish Last? The Joint effects of Sex and Agreeableness on Income. | The ILR School
[5] Do nice guys--and gals--really finish last? The joint effects of sex and agreeableness on income - PubMed
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/22121889/
[8] [9] [10] [11] The Depleting Impact of Helping Behavior on Career Satisfaction: The Buffering Role of Strengths Use
https://www.mdpi.com/1660-4601/20/1/161
[16] The Power and Perils of Organizational Citizenship Behaviors
https://cmaconsult.com/blog/the-power-and-perils-of-organizational-citizenship-behaviors/
[17] Employees' Reactions to Algorithmic Performance Evaluation
